作為當今國外現場管理發展及研究主流學派之一的“一線管理者中心論”，它在現場管理中的管理原則、管理理論、管理手段、管理方法已趨于成熟。這一學派的主要論點是生產現場是企業賴以生存發展的基礎，一線管理者(相當于我國的車間主任、工段長、班組長等)處于作業管理中心的位置，現場作業活動及生產調度、成本控制、進度安排安全運行等全權委托一線管理者來管理，而一線管理者在生產一線完全以公司業主、老板的代理人面孔出現。一線管理者在企業現場一線的中心地位是不可挑戰和動搖的，具有重要的作用。這一高度集權統一的管理方式對目前國內外企業組織結構的扁平化的發展趨勢，層次減少是非常適應的。同時，對我國優化企業組織結構、建立現代企業制度，具有重要的借鑒作用。

     “一線管理中心論”的代表人物美國著名學者托馬斯·艾伯·斯指出，我們已經跨人了一個新的時代，企業生產第一線管理者是這個新時代的中心人物。隨著管理結構的一線化、組織層次的逐步減少，第一線管理者必須扮演多方面的角色，其中包括領導者、決策者、助手以及受過訓練的管理人員等等。
        適應新時代一線管理者的管理技能受到高度重視，包括人際關系的處理技能、價值取向、領導藝術、扶助手段、工作績效、直觀思維、決策工具等等，而所有這一切都是從現場作業這個基點出發的。歐美學者十分強調的是知識(Knowledge)、態度(Attitudes)和技能(Ski 1lS)即KAS，這是一個一線管理者成功推動作業單元所必需的三為： 處于中間位置的人物、關鍵性人物、工人的一員、人際關系專家以及拱個方面：KAs所注重的都是管理中的共同特性，它可以適應各層次作業人員的需要，不管這些人在所受教育方面，還是在各自的職業開發方面有多大的差別。
        “一線管理者中心論” 的提出，既合乎時代發展的潮流，也有它的現實意義，這一點不僅為歐美不同作業的一線管理者工作發展大趨勢所證實，而且歐美廣大的理論與實踐工作者的教學、工作、研究、實踐、操作的經驗也充分地說明了這一點。
        “一線管理者中心論”突出體現以人為中心，以作業管理者為主體，作為企業基層作業管理人員的成功之路得到了美國5萬多作業主管、工長等一線管理人員在200多萬小時的學習實踐過程的普遍認可。

    作為一個一線管理者有許多方面的權益。這些權益有些是明顯的，比如可以提高在組織中的地位，獲得更高的報酬(這是經常的)，改善工作條件，負起更大的責任，擁有更大的權威等等。而有一些權益則是不明顯的，比如因為能以更廣的視角來了解組織的運作的過程，從而獲得心理上的滿足，從處于一個能幫助別人的位置上——訓練他們、指導他們、幫助他們實現有價值的目標——從中獲得心理滿足等等。一線管理工作所獲得的報酬是任何一項具體工作所不可比擬的，它可以滿足一線管理者想和他人一起工作并對他人施加影響的欲望。
        一線管理者的主要職責是維持與提高部門的生產效率，促進企業更富肓競爭力。具體地講，包括解釋公司的方針，發布指令、提供信息，讓職工熟知自己的工作與整個產品、整個生產過程的聯系等等。一線管理者在履行自身職責的過程中受到來自各個方面的挑戰(Challenge)包括職工(Employee)、公司(Company)、顧客(Customer)和團體(Community)，簡稱為“E3C”，若用公式來表示：
        挑戰：職工×公司×顧客×團體
        簡記為：CH=E3C
        E3C直接影響一線管理者所獲取報酬的多寡。我們可以設想一下，當顧客流失，公司的形象和信譽受到損害時，一線管理者每一個成功的努力對于組織的生命力來說都是一種重要的貢獻。他可以努力去維護產品質量標準，減少缺勤，限制浪費，提高效率等等。總的來說，一線管理者所影響的不僅僅是他們自己的工作，影響的是整個部門。

     關于一線管理者的地位與作用問題，基本上有五種不同的觀點。當然在大型組織中，多是某幾種觀點的合并，其中有一種觀點居于主導地位。
        美國經濟學家基恩·戴維斯教授第一個指出了這五種觀點，并把它們分別成處于中間位置的人物，關鍵性人物，工人的一員，人際關系專家以及拱頂式人物。從歷史的觀點來看，以上每一個觀點都經過了時問的考驗。對于一線管理者來說，認識這幾種觀點非常重要。
       (1)它明確了一線管理者的重要性；
       (2)它改善了一線管理工作的公共形象和自我形象；
        (3)它有助于一線管理者弄清自身的處境，并幫助他們更明確地找到自己的位置：
       (4)它可幫助一線管理者為自身樹立理想——他想要什么，或者是他將要什么；
       (5)以上觀點接受了“身之所存，識之所在’的觀念一即是說，一個人所處的角色地位， 決定一個人的思想。
        1、“處于中問位置的人物”觀點。
        這是一種傳統的觀點，它認為一線管理者是“處于中間位置的人物”，在組織之中是一個承受多方面壓力的焦點。當管理層的要求和工人們的要求相互沖突，或者正在興起富于斗爭性的工會活動時，這種觀點比較流行。在這種時候，一線管理者處于“左也不是右也不是”兩難境地，上面管理層希望一線管理者代表他們的利益，而工人們則希望他代表自己這一方的利益。在這種情況下，典型的一線管理者的行為就是調和——找出某種能夠滿足雙方要求的辦法。“處于中問位置的人物”一這一概念的產生有其歷史的淵源。在上世紀30年代的動亂中，歐美國家勞方的整體實力在上升，但都遭到資方的強烈對抗，而處于這種摩擦中心的一線管理者，其處境是左右為難。
        2、“關鍵性人物” 的觀點。
        認為一線管理者是“關鍵性人物”的觀點帶有人感情上的偏向，他們喜歡追憶過去那種“管理者慷慨陳詞，職工洗耳恭聽”的情景。在這種觀點看來，一線管理者就像一根管子，任何東西都要從這個管子中通過——其中包括來自管理階層的方針政策，原則指導，也包括職工對此所作出的反饋。就觀點的起源來看，它被認為是出白和平的工作環境之中，尤其是經常出自工業產業之中自身處于關鍵性人物的位置并具有這種思維方式。
       3、“工人的一員”觀點。
       “工人的一員”的說法是對某些一線管理者的誤解，但這一觀點確也道出某些公司一線管理者地位和作用的實際情況。在這些公司里，一線管理工作不是明確的具有管理性質，一些被稱為負責人、班長、技師的職位墓本上都是一些技術性崗位。在工業領域，生產線上的負責人可能就是一名工人，他附帶著做些一線管理工作。組織中的管理層要某人去負責某個工作小組，卻不授予他任何管理權威，也不要他承擔任何職責。
        4、“人際關系專家”的觀點。
        一線管理者扮演人際關系專家的觀點是一個令人著迷的觀點。泰勒在上世紀初提出了這一觀點，并在二次世界大戰期間產生了巨大作用。這種觀點和“關鍵性人物”觀點相類似，在這里，一線管理者是處理人際關系問題的關鍵人物。自二次大戰初期一直到今天，一線管理者處理人的技能一直被擺在很高的位置，例如，在飛機制造行業，工程師、設計師可能不會直接指揮工人，而與此同時，一線管理者卻把自己的工作重點放在人的問題上，比如工作環境、工作紀律、工作精神等問題上面。
         “人際關系專家”和“關鍵性人物”可能是一線管理者最理想、也最能獲得滿足的兩個角色。這二者之間的差別在于，人際關系專家不怎么參與工作，因此對于整個單位的工作來說，他的影響也就弱些。
        5、“拱頂石式人物”觀點。
        在歐美很多人看來，成為拱頂石式人物是一線管理者應該成就的目標。我們可以想象一下拱頂石的作用，沒有它拱門就要崩塌。拱頂石吸引來自雙肩的壓力，并把自己的壓力再分擔給雙肩，它是有著自身位置的構成實體。拱頂石式的一線管理者是連接管理層一一方和工人一方的主要通道。因此，一些公司，比如國際電報電話公司、美國電梯公司等都重視旨在提高一線管理者技能和職業潛力的項目，這一點和拱頂石觀點是一致的。
        在理想事務的內部，有一種內在的力量，引導它自己走向目標。這里的關鍵問題在于，一線管理者不必等待和希望從事管理， 以改變人們對于也們工作的看法。許多一線管理者都會有這樣經驗，他們得到上司的尊重，使他們開始像經理一樣行事的時候， 這時候他們對于本部門的事情，采取的是主動積極態度，并敢于去承擔責任。

      對于一線管理者來說，最大的挑戰是如何運用手中所掌握的資源進行管理的問題，雖然有時這種資源是有限的。在最終評價一線管理者是否優秀，及其一線管理是否成功的問題上，聽依據的主要還是在于如何熟練地處理問題，如何把握機會以實現組織的目標。
        有效的一線管理者考慮和處理問題的原則是為了組織的根本利益，他們不應該無原則地屈從于工人的要求或盲目服從上級的指示。
        具有處理人與人的問題技能：能理解人，能敞開地和人溝通，能在部門內外和他人一起工作。具有概念方面的技能：能理解組織的整體結構，能理解組織的計劃和目標，并能將其轉向成本部門的目標，能夠預見問題并對其進行處理。
        具有影響力：能使自己的想法和建議被上司接受，維護權威，尊重管理階層。
        既不單一地偏向完成上司交給的任務，也不完全偏向職工的需要，而是雙方各自的要求加以權衡，并在各方面情況都表明是正當的前提下作出自己的決定。
        在必要的時候既能夠運用科學的、程序化的方式方法，也能夠相信自己對于當時情況的“直覺”。具有開發性的而不是應急的處理態度，積極尋找增加本部門影響的途徑， 富于經驗。
       把自己看作經理而不是看作工人的一員，明確自己是管理層次的一員。
       弄清公司的目標，但不一定要弄清所有經理都在想什么。
        具有堅定的、根深蒂固的價值觀。
       我們還可以根據有關材料和自己的經驗對上面所列出的內容以補充。例如，由一線管理者那里經常還可以看到這樣一些品質： 樂觀主義、幽默感、想象力和創造性等。在某些組織之中，這些特質可能會有助于我們取得成功，但對于另外一些組織來說，這卻是明顯地不可接受的。既然我們不可能為每一個特定的組織羅列出一條、二條特定的成功要素，那么我們這里只能給出一些更具有一般性的特質。

        關于什么是有效的一線管理，還有另外一種觀察方法， 即分析一線管理工作的具體過程。這一過程將持續不斷地向前發展，它靠自身的努力不斷完善，并在工作過程中——包括指揮、促進、檢查個人以及小組的工作——建立起對于這一領域的熟諳。這一過程還將有助于培養一線管理工作所必需的心理品質，將有助于我們將這些品質予以綜合，以實現一線管理的有效性。
        上述特征基本體現了“一線管理者基本要素”，伴隨信息技術的發展，企業流程再造、企業組織機構扁平化進一步實現，一線管理者的中心作用就更為突出。