所謂豐田生產(chǎn)方式，其核心是“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間，以最低的成本，生產(chǎn)必要的數(shù)量”。大野耐一認(rèn)為，要想做到成本最小化，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理非常重要。全書從不同角度闡述了大野對于生產(chǎn)管理的思考。其中，豐田生產(chǎn)方式的主要思想則源于兩大支柱：有效的自動化和準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

有效的自動化：

在日本文字中，表示“動”的有兩個字，一個是繁體的“動”字，另一個是繁體的“動”旁邊加了單人旁。這兩個字是不一樣的。

大野舉了個很形象的例子來說明這兩個字不一樣的地方：比如動物園里的狗熊總在籠中走來走去，這其實(shí)是一種動物本能的“動”；而如果小朋友買了票進(jìn)去看，狗熊的“走動”就變得有價值了。所以，同樣一個動作，關(guān)鍵是要看它有沒有意義。如果這頭狗熊在沒人的時候休息，在游客觀賞的時候來回走動，取悅觀眾，那它就真是一頭會賺錢的狗熊了。

所以，作為生產(chǎn)現(xiàn)場的管理者和主管，要能夠分辨哪些動作是與工作無關(guān)的，是無效的。

除了有效率有意義之外，自動化的意思還應(yīng)該是指機(jī)器可以在不良品出現(xiàn)的時候能夠及時停止，阻止不良品的出現(xiàn)，否則就不能稱之這為有效率的“動”。

日本發(fā)明家豐田佐吉翁也是一位織機(jī)改革家，他發(fā)明的自動織機(jī)，關(guān)鍵在于當(dāng)棉紗被切斷或是紗料短缺時，機(jī)器能夠自動停止。這樣就能夠避免產(chǎn)生不良品，而如果機(jī)器繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去，不良品就會持續(xù)增加，最終給公司帶來增長。當(dāng)然，機(jī)器停止后，要進(jìn)一步查找原因思考對策。可以說，“自動化”的第一步，就是如何停止，如何在檢測出不良品的同時，讓機(jī)器停下來。

另外，還有一個常見的錯覺就是，引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備就會提升工作效率，但很多時候，人們往往只是為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化而大力引進(jìn)，其實(shí)自動化的推進(jìn)是需要順序的，引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備（即機(jī)械化自動設(shè)備），首要的需求因素應(yīng)該是降低成本；其次是針對危機(jī)性很高的工作，需要采用自動化設(shè)備來替代人工。盲目引進(jìn)，并不能提升工作效率，反而會造成成本增加。

準(zhǔn)時化生產(chǎn)：

在汽車行業(yè)，“JIT”理念已經(jīng)深入人心，全稱是“just in time”，準(zhǔn)確的解釋應(yīng)該是“剛好來得及”。

大野認(rèn)為，“just in time”非常強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時的概念，比如說，無論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果要安排在今天下午1點(diǎn)生產(chǎn)，那邊，上午11點(diǎn)左右送過來是最合適的時間。晚了肯定不行，但是太早送來，也會造成原材料堆積。

以前日本工廠中會面臨這樣的問題：各個零件部門一旦完成生產(chǎn)，就自作主張地送到工廠來，看似服務(wù)周到，很有效率，實(shí)際上根本不考慮工廠這邊是否需要，或者需要多少數(shù)量，這就會導(dǎo)致組裝線附近經(jīng)常堆滿大量零件，實(shí)際上是非常不經(jīng)濟(jì)的工作方法。

生產(chǎn)現(xiàn)場管理辦法：5S管理

說到生產(chǎn)現(xiàn)場，不能不提到著名的5S管理，5S是指整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)，在日文中，這五個詞的第一個日文假名的羅馬音都是以“S”開頭，所以被稱為5S管理。

很多人分不清整理與整頓的區(qū)別，大野在書中告訴我們，處理掉不需要的東西是整理，東西的東西能夠隨時拿到是整頓。所以在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，整頓是非常必要的，因?yàn)樗苤苯犹岣吖ぷ餍省?/span>

而如果只是把東西整齊地?cái)[放好，但你未必知道放在哪里或者能及時拿到，這種只能叫作整列。豐田汽車公司最早也只是做到了整列，工作人員往往把先入庫的產(chǎn)品堆放在最下面，結(jié)果等到需要用的時候，必須要搬開上面所有的東西才行，這根本就不是有效的整頓。

清掃和清法則為了保持生產(chǎn)環(huán)境的整潔干凈，讓大家能夠身心愉悅地其中。教養(yǎng)則不必多言，是每個人都需要保持的，尤其是在很多細(xì)節(jié)上。

限量經(jīng)營即低成本生產(chǎn)

“量產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)”是一個一般性的錯覺，甚至快被人們當(dāng)成常識了。但大野在常年的現(xiàn)場觀察后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，增產(chǎn)后反而成本更高；真正能夠通過增產(chǎn)來降低成本的案例非常少，而且只能根據(jù)生產(chǎn)能力增產(chǎn)，并且在達(dá)到一定限度后要適可而止。

換句話說，降低成本并非一定要通過量產(chǎn)這種方式，兩者之間其實(shí)并沒有必然的聯(lián)系。有很多種方法可以降低企業(yè)的成本，從而使企業(yè)獲得更高的利潤。盲目增長只能給公司帶來巨大的損失。

所以，大野始終認(rèn)為，只生產(chǎn)能夠賣出去的數(shù)量，這才是合理的。

書中還舉了一個巴西豐田工廠的例子。當(dāng)時巴西工廠的生產(chǎn)能力非常小，月產(chǎn)量才40臺，可以說是全球最小的汽車工廠了，這么小的規(guī)模，以至于當(dāng)時巴西工廠都找不到生產(chǎn)鍛造零件的供應(yīng)商。后來它們決定自己購買機(jī)器，60多種零件全部自己鍛造。在反復(fù)研究下，結(jié)果非常順利，一部鍛造機(jī)成功地完成了60多種零件的生產(chǎn)任務(wù)，而且沒有出現(xiàn)過生產(chǎn)中斷的情況。后來日本工廠還派人到巴西學(xué)習(xí)換模鍛造方法，并在日本工廠也迅速開展起來。

如果用“量產(chǎn)可以使成本更高”這種思維方式來看，生產(chǎn)這么少的產(chǎn)品，怎么可能盈利呢，但事實(shí)是，巴西工廠每年都在創(chuàng)造相當(dāng)可觀的利潤。

《大野耐一的現(xiàn)場管理》全書由三十多個章節(jié)組成，每個章節(jié)都很簡短易讀，文字樸素平實(shí)，道理淺顯易懂，而大野歷經(jīng)多年對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察、揣磨、嘗試后，所獨(dú)創(chuàng)的豐田式現(xiàn)場管理方法，在歷經(jīng)多少年后，仍然被世界各地的制造商們奉為圭臬，這正是經(jīng)典的力量。

而今天的中國制造，正希望從制造大國轉(zhuǎn)向制造強(qiáng)國，在這個時刻，大野耐一的這本經(jīng)典之作，對于國內(nèi)的工廠，仍然具有重要的借鑒和指導(dǎo)意義。