選擇舉足輕重的價值流，換句話說，選擇的價值流需要與你所在組織的戰略計劃、年度目標、平衡計分卡有關。這意味著你需要清楚了解誰是你的客戶、你的客戶需要什么，這些外部的需求涉及組織內那些主要的價值流，這些價值流給客戶提供了哪些價值，這些價值流涉及哪些利益相關者。挑選出的價值流需要對組織的業績有著舉足輕重的影響，圍繞價值流的繪制和改進所需的人力、物力和財力將是物有所值的。

精益充滿了悖論，其中之一就是。有時你可能需要選擇一個價值流，對她的改進可以為員工帶來重大的利益。對于剛開始導入精益的組織而言，這一點特別重要。美國鋁業的前首席執行官保羅•奧尼爾在美鋁導入精益轉型時就關注員工的安全。一旦他通過精益證明了承諾，他就得到了公司內員工的全面理解、支持和合作，特別是一線員工的支持。從一個員工滿意度低或員工流失率高的價值流開始精益轉型將有利于未來在組織內推廣精益轉型。

我們都想消除世界饑餓，實現世界和平。但是如果沒有焦點，我們將一事無成。大多數高階的價值流更像河流：在啟動繪制價值流程圖前要了解哪些支流流進主河道的，對哪些支流做疏通工作將對組織的業績發生重大影響，流程從哪里開始，到哪里結束。

價值流程圖的繪制和改進不是一個“救火英雄”的事，而是涉及與該流程有關的跨部門的團隊工作。價值流經理（項目負責人）要挑選與流程本身休戚相關的人員全程參與，如有可能就加上供應商和經銷商（客戶）：定義問題和制定解決方案，一起觀察，一起學習，一起行動，一起改善。

精益大師邁克?羅斯和約翰•舒克在《學習觀察》一書中強調：“帶著秒表到現場去測時間，不要依賴不是你親自測量的標準工時或信息。文件中的數據往往是正常的惰況，不能反映實際情況。應堅持用鉛筆手工繪圖。在工作現場進行現狀分析時就開始畫草圖，然后清理修正。最好能抵制使用計算機的誘惑。”

繪制完價值流程圖現狀圖、未來圖、找出差距后，在制定改進計劃時，價值流經理和她的團隊要有遠景：消除所以找到的浪費，編制12個月的規劃。同時，羅馬不是一天建造起來的：價值流經理要制定并執行90-60-30天的行動計劃。

精益強調數據。在開始繪制價值流程圖前，價值流經理和她的團隊要確定反映所涉及流程健康狀況的主要指標，要測量與流程中員工而言有意義的數值，讓他們清晰可見日常工作與組織大的目標有何關聯，他們的工作績效有何改進。在剛導入精益的組織內有些數據還殘缺不全，團隊可能需要手工收集所需的數據。為此，項目團隊一定要使測量簡化。

我們建議在確定大規模實施改進前先行小范圍的試驗。這種做法有多重好處：（1）減少爭論的時間，用事實來證明新的改進措施是否有效；（2）確認新的措施是否兼顧了投入和產出、是否考慮了安全、環保、人機工程學，是否能夠在組織內其他部門推而廣之；（3）在試驗過程中獲得一線員工的理解、支持和投入；（4）了解新的方案是否真的能“手到病除”，縮小、甚至消除差距。

一些最關鍵的價值流設計涉及跨職能和跨組織合作。這就是價值流程圖的優勢。但是許多組織會從價值流程圖現狀圖直接跳到改善活動。在價值流程圖的現狀圖、未來圖的繪制過程中請到所有利益相關者對于編制完整反映當前實際情況和客戶、組織合員工所期待的未來狀態、對于改善計劃的實施大有卑益。

看似簡單的價值流程圖，從繪制到執行改進需要價值流經理和來自跨部門的全體團隊成員的艱苦、細致、富有創意的工作。導入實施精益的組織領導人要給予價值流經理足夠的權力和一定的資金，使得她能與團隊成員一起慶祝成功、分享成果。

總之,價值流程圖能有效地講述故事：目前的故事、未來的故事。通過團隊的努力，組織的流程將更為流暢、浪費更少、客戶和員工的滿意度提高，同時參與其中的人員也將獲得提升。上述十個建議將助你更好用好價值流程圖這個重要的精益工具。