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拉動式生產(chǎn)
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討論拉動生產(chǎn)方式的限制條件和問題 發(fā)布時間：2016-07-27         瀏覽： 次
智能制造研習社
論點
 
1. 拉動方式的前提：流動生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、標準作業(yè)、管理與文化。
2. 拉動生產(chǎn)無法實現(xiàn)零庫存。
3. 拉動生產(chǎn)的工序間信息傳遞復雜。
4. 拉動生產(chǎn)造成前工序排班問題。
5. 拉動方式對工序間的協(xié)作要求高。
6. 拉動方式對生產(chǎn)管理團隊要求很高。

 

 

 
大野耐一提出拉動方式，其已經(jīng)經(jīng)過五六十年的實踐了。但是拉動生產(chǎn)方式的推廣和實施并不是一帆風順的。豐田公司在1948年開始實施逆工序領(lǐng)取方式，啟動拉動生產(chǎn)改善，但是直到5年以后才在機械工廠內(nèi)實施“超市”方式，更是在12年之后的1965年才完成外包零部件的看板交貨方式。豐田用了二三十年的時間也沒有徹底完成拉動方式的轉(zhuǎn)變。可見，實施拉動生產(chǎn)方式并不是一件簡單的事情。
 
一、拉動方式的前提條件
 
拉動方式的實施需要很多前提條件。只有當這些條件都一一滿足了，拉動方式才能真正發(fā)揮作用。
 
第一，盡可能使用流動生產(chǎn)。大野耐一在描述拉動方式時特別強調(diào)了這一點，任務(wù)流動生產(chǎn)是拉動方式的前提條件和基礎(chǔ)條件。它是不可或缺的因素。
 
第二，均衡化生產(chǎn)。存在大幅度的總量波動和品種波動的情況下，拉動方式是無法適應(yīng)的。首先總量的穩(wěn)定使得企業(yè)投入的資源相對穩(wěn)定，尤其是短期投入的資源。品種的穩(wěn)定使得在客戶需要的時候及時提供所需產(chǎn)品。JIT一定是在合適的資源投入的情況充分滿足客戶不同的需求，才具有意義和優(yōu)勢。
 
第三，標準作業(yè)。大野耐一認為標準作業(yè)是拉動生產(chǎn)的另一個重要的前提條件。標準是判斷正常與否的依據(jù)，同時也是改善的基礎(chǔ)。
 
第四，管理與文化。拉動生產(chǎn)是一種極為“脆弱”的生產(chǎn)方式，它的容錯率很低，一旦出現(xiàn)問題，就可能會造成大范圍的影響。因此它需要企業(yè)的管理水平很高。企業(yè)的文化必須是積極進取，直面問題，承擔責任的文化。
 
二、拉動方式的不足和難點
 
除了以上的限制條件之外，實施拉動生產(chǎn)本身還存在著一些不足之處和實施的困難。
 
第一點，無法實現(xiàn)零庫存。就經(jīng)典的拉動的方式而言，工序之間要有一個基準庫存，供后工序在需要的時候直接領(lǐng)取。而這就使得這種方式是基于一定的庫存基礎(chǔ)之上，無法實現(xiàn)真正的零庫存。有一定的庫存并不是完全不可以的。但是在面對工序間的零部件種類多達幾百種甚至上千種的時候，這種方式就存在著明顯的缺陷。它會導致大量的中間庫存，甚至要比推動方式造成的庫存還要多。
 
對于均衡化生產(chǎn)能力很差的企業(yè)來說，在這種情況下，實施拉動生產(chǎn)無異于自找麻煩。首先零件種類的太多使得中間庫存基數(shù)很高，使得庫存成本會很高，失去拉動方式降低庫存的功能。再者，不均衡的需求又使得很多零部庫存不足，在后續(xù)需求的時候，前工序無法提供。這又會導致拉動方式的另一個重要功能的喪失：后工序更加便捷穩(wěn)定地獲取零部件。
 
第二點，工序間信息傳遞復雜。由于工序間建立了直接的信息溝通，那么工序間的信息傳遞就變得復雜和困難了。因為之前工序間不需要進行信息傳遞。既然建立了正式的信息傳遞，那么如何構(gòu)建和保證信息傳遞的方式，信息傳輸?shù)膮f(xié)議（標準），以及信息傳遞系統(tǒng)本身的可靠性和異常處理，都擺在了管理者的面前。我們必須首先解決這些問題，然后才能實施拉動方式。大野耐一創(chuàng)造性地開發(fā)出了“看板”這一信息傳遞系統(tǒng)，可以很好地解決上世紀六七十年代的工序間信息傳遞的問題。但是看板系統(tǒng)本身就已經(jīng)足夠復雜，維護起來也并不簡單，讓所有人都能掌握這樣的“信息傳輸協(xié)議”，對于小企業(yè)來說也不是一件容易的事。
 
所以在實現(xiàn)拉動生產(chǎn)、運用看板之前，一定要充分考慮清楚，組織是否已經(jīng)完全掌握了這種信息傳遞系統(tǒng)的運行方式，包括這套系統(tǒng)的日常維護。
 
第三點，前工序排班問題。根據(jù)經(jīng)典的拉動模型，生產(chǎn)計劃只是下達到最后一道工序。那么前工序就沒有生產(chǎn)計劃。那如果是這樣的，前工序不知道第二天要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，那怎么對它進行人員安排呢？第二天的后工序是排10個人還是要排12個操作員呢？如果前工序需要的零部件容易生產(chǎn)，那么后工序只需要10個人就可以滿足需求了。如果因為后工序沒有生產(chǎn)計劃，而安排了12個人，就造成2個人的浪費。甚至后工序不生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，某一工序就無需開班生產(chǎn)。這時這個后工序還安排了5個工人，那豈不不是一個笑話了？ 
 
這里有兩種可能，第一種是生產(chǎn)總量的變動不大，而品種之間的差異也不會引起前工序任務(wù)總量的變化。第二種是生產(chǎn)經(jīng)理可以根據(jù)最后工序的生產(chǎn)計劃推導出前工序的生產(chǎn)任務(wù)的總量。
 
如何解決這個問題，我想也是實施拉動生產(chǎn)一個需要考慮的不大不小的問題。但是如果只是為了解決排班問題而下達了生產(chǎn)計劃，那又與經(jīng)典的拉動模型沖突，使得拉動方式不能取得最好的結(jié)果。問題的關(guān)鍵不是拉動方式不利于生產(chǎn)安排，而是現(xiàn)有的生產(chǎn)排班方式會影響拉動生產(chǎn)，使得拉動方式只是停留在表面上。
 
第四點，前工序會產(chǎn)生等待的浪費。拉動生產(chǎn)的一個作用就是避免因為充分利用產(chǎn)能而造成過量生產(chǎn)。但這里所說的產(chǎn)能問題是指后工序發(fā)生故障情況下，所造成的前工序大規(guī)模停工等待而造成的浪費。可能有人會說如果此時前工序不停止生產(chǎn)，那么就會造成制造過剩的浪費。
 
我們也并不是說在后工序發(fā)生了故障時，前工序也一定要繼續(xù)生產(chǎn)，而強調(diào)它的停產(chǎn)等待本身是一種浪費。這是事實，是已經(jīng)發(fā)生的事情，就其本身來說它是浪費。制造過剩是一種浪費，停工等待也是一種浪費。
 
第五點，工序間的協(xié)作難度增加。由于微觀層面的工序間的物料流和信息流都直接由各工序自行處理，就使得各工序之間必須緊密協(xié)作，充分配合。尤其是在拉動方式導入前期，對于各工序之間的協(xié)作確實是一個很大的挑戰(zhàn)。因為它直接要求工人必須有很好的合作意識。對工人的合作意識和團隊精神都提出了很高的要求。
 
再者看板這種信息傳遞系統(tǒng)存在一定問題，例如摘取看板的時間錯誤、看板的丟失以及混亂，都會造成該系統(tǒng)發(fā)生故障。它不光光是工序之間的自由溝通，還需要一個敏捷高效的支持系統(tǒng)。這對工人的要求是很高，他不再只是生產(chǎn)勞動而已，還需要時刻關(guān)注信息傳遞系統(tǒng)的運作情況以及問題處理。所以我們可以看到豐田生產(chǎn)方式為什么特別強調(diào)快速的問題解決機制和文化。
 
第六點，對生產(chǎn)管理團隊要求很高。除了生產(chǎn)管理團隊需要開發(fā)出適合企業(yè)實際情況的拉動系統(tǒng)之外，對于日常的維護更是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)團隊必須不斷提升自身的能力，不斷的優(yōu)化生產(chǎn)過程。當生產(chǎn)過程發(fā)生異常時，生產(chǎn)管理團隊必須以 最快的速度、最佳的方式處理異常，盡量避免造成嚴重的后果。如果在拉動生產(chǎn)導入初期經(jīng)常出現(xiàn)大規(guī)模的停產(chǎn)和嚴重后果，可能會動搖員工和管理層的信心，造成拉動方式導入失敗。
 
經(jīng)常會有人問到：為什么我們實施精益生產(chǎn)的效果不好。這其實這不是企業(yè)的問題也不是文化的問題。而是精益生產(chǎn)的本質(zhì)決定。大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)之間的區(qū)別不是“手動螺絲刀”與“無線電動螺絲刀”之間的區(qū)別，是“電動螺絲刀”與“無線電動螺絲刀”之間的區(qū)別。精益生產(chǎn)是一種“自我修煉”的方式，它不是對大批量生產(chǎn)方式的革命性轉(zhuǎn)變。
 
如果把精益生產(chǎn)比作絕世武功“降龍十八掌”的話，那豐田練到十五層。我們能練到多少層？給我們一本絕世的武功秘籍，我們絕大多數(shù)人是練不成的，或者說只能練到五六層而已。那么如果我們想練成絕世武功呢？或許“葵花寶典”的“欲練此功，必先自宮”的先決條件更像是實施精益生產(chǎn)的形象寫照。

 


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