和君：作為一個行業比較成功的高管，怎么會想到創業做很“重”的物流公司？

周志剛：我曾經在一家集團公司主管物流，作為甲方，深刻地感受到了綜合應用技術、自動化、軟件、管理之后，物流業的效率能有多大的提升空間。自己感覺通過組織管理，應用物流精益思想，可以讓物流有很大的產出回報。從行業的高度來看，物流業是前途光明；我更是在一線的實踐中感受到了變化和未來的召喚，覺得這條路是可以走的。

和君：快遞效率已經嚴重影響很多剁手族的幸福感，中國的物流業這些年發生了什么？

周志剛：物流業在上世紀末就已經有快速發展的勢頭，2008年的奧運會是一個歷史的分隔點，2008年之后，我國人口紅利消失的跡象愈發明顯，自動化的應用越來越廣泛，許多行業對于自動化的應用都有一個迫切的需求。我們也是看到了這個契機，進入這一領域的。

和君：2011年您才開始創業，對于物流業來說，似乎有些晚，您的創業初衷是什么？

周志剛：我在2011年底有創業的打算，2012年底正式創業。創業的初衷與我個人的經歷相關，我作為有九年的物流管理經驗，在乙方也大約做了四年，創業的時候，我就在想，我不是做一家物流咨詢公司，不是一家物流軟件公司，也不是物流設備公司，而是一家能夠給客戶提供一站式、最終解決方案的物流解決方案公司。我認為物流這個行當，唯一的評判標準就是它的最終效果。比如說，你使用了我們的軟件是否提高整個的效率，是否從整體上降低了成本，是否提高了客戶滿意度。這是我們重點關注的東西。一個高大上的軟件，一套自動化的設備，一個漂亮干凈的園區，這些東西固然好，但我們更需要的是把這些要素整合起來，讓它們發揮整體的威力，給客戶創造出實實在在的價值。所以，公司成立之初，我們就在公司的Logo墻上打出了這么一句話：“我們公司存在的目標就是打造稱心如意的物流。”我們做的所有工作、付出的全部努力就是為了打造稱心如意的物流。這是一個基于服務的理念，從市場的發展和反饋來看，這個理念的正確性得到了驗證。

和君：我們看到現在提倡服務在云端，但云端的服務總是需要落地的，需要有物流來實現和送達。那么，對于甲方企業來說，物流到底是自己干好，還是外包好？

周志剛：以前大家都傾向于自建，但從目前整個市場的情況來看，分工和專業化是清晰的趨勢，各種業務的外包已經成為一種潮流。所以，我們這樣的公司價值就呈現了。我們有咨詢顧問，有自己的軟件，有策劃部門，還能親自去運營管理，市場上其他的公司，有的公司只能做物流咨詢，有的只能做物流軟件；有的公司裝備精良，但不能保證這些自動化的設備是否能與已有的業務流程、系統相匹配，甚至會建議換一套系統。這樣的話，在客戶那里，一個物流業務，變成了數個斷點。對于我們普羅格來說，我們提供的是一個系統的、連續的服務，既然我們從頭到尾都負責，那么效果不好，我們的責任也無可推卸，無法拿到后續的款項。這樣的話，客戶會覺得雙方是一方了，共同為一個事情努力，為一個結果負責，那些甲方與乙方的矛盾就沒有了。

和君：想法與實踐之間往往有巨大的鴻溝，一些困難會不期而至，在真正做的時候，你們遇到了什么困難，是如何克服的？

周志剛：具體的運營是一種內隱知識，也就是說只有干了才明白，光憑想是不可能知道其中的點在哪里。學習內隱的知識，最好的方式是拜師，找到最好的老師，邊干邊學。

我們為了做好運營，2014年去跟菜鳥合作。其實，2014年的菜鳥是名副其實的菜鳥，也是剛剛起步。在菜鳥成立之前，他們叫阿里物流，買了一些公司，又賣了一些公司，還處于探索之中。菜鳥雖然剛成立，但它已經有很多失敗的經驗，而且背靠全國最大的電商平臺，它的快速發展是可以期待的。如今我們與菜鳥合作電商運營，已經有三個年頭了，我們也成為了菜鳥的核心合作伙伴?，F在，我們普羅格不但有咨詢顧問團隊、軟件團隊、自動化團隊，還有自己的物流運營基地，在全國各地，比如北京、上海、廣州、成都、武漢有13萬平米的倉庫。所以，客戶想知道我們行不行，只要去看看我們的現場管理就行了。我們的效率、紀律、運營品質都可以直觀地呈現。

這樣一來，我們就完成了從規劃、建設到運營的三位一體，真正形成了一條完完整整的產業鏈。客戶只要進行前期的資產投入，我們就能幫他解決后面的所有問題。這對客戶來說就太方便了，是一個很大幫助。這也是我們的商業模式。這種商業模式的形成，我們一開始也是有構想的，但也是順應市場的需要，解決客戶的痛點，一步步走到今天，做成這種局面的。

和君：從商業模式的角度，做全產業鏈，提供一站式服務，是很多創業者和企業家的夢想，但失敗者不在少數，為什么么普羅格能做成呢？

周志剛：首先，我覺得是因為我們來自于實業，而不是來自于一個技術團隊，我們是做物流服務經營起家的。我們始終認為物流是一個服務，不是一個技術。技術只是讓物流的服務更加先進，更有保障。我們也希望我們的公司最終成為一個服務型公司，而不是技術型公司。我們從一開始就是把打造稱心如意的物流作為目標，而不是把打造好的軟件、好的方案、更先進的自動化當作我們的目標。這是我們普羅格的定位，我們的經營也是牢固貫徹這個地位，堅持幾年，就做出了不一樣的結果。

我們規劃、建設、運營的三位一體，需要的投入也是比較多的，在這個過程中，公司需要墊付很大的成本，這一點很多企業是不愿意承擔的，他們都是輕資產，賣個軟件、賣個自動化的設備就結束了，自然無法往業務的上下游延伸和拓展。比如，我們跟菜鳥合作的時候，并不是部署了設備就結束了，我們要經過他們的驗收、客戶的驗收，還有客戶的教育、培訓，這個過程很長，但也很彰顯實力。

我們在全國規劃落地13萬平米的倉庫，也是基于這個考慮。倉庫建成了，并不能一下就導入那么多的商家，但有了這樣的一個服務平臺，我們為客戶提供稱心如意的服務這個初心就能落實了。為了應對客戶的不同需求，我們有12套軟件，基本涵蓋了所有物流軟件。不管客戶是運的、配的、倉的、調度的、管理計費的、生鮮冷鏈的還是生產制造的，我們全都能接。自動化的適配也是這樣，只要國內有的設備，我們都能接上。我們研發了一個設備監控平臺叫EIS,這個平臺相當于一個接口，可以對接不同的設備，上面只接一個接口，就是客戶的系統。這樣的話，客戶就能感覺到，選擇普羅格，一切都很簡單。只要他想要的服務，我們全都可以做到。

技術+服務，讓客戶感受到了我們的能力，感到了跟我們一起發展的張力。畢竟，如果只是純粹的、傳統的物流服務，選擇我們跟選擇別人沒有什么區別，就無法體現我們的價值。

和君：我們知道無論是技術還是服務，最終都需要人來做，來落實，普羅格是如何進行人的選用育留的？

周志剛：我們原來有一個做解決方案的事業部，是我們比較精明強干的部門，他們面向客戶，對于客戶的需求比較了解，也知道如何更好地服務客戶。我們以這個部門來構建普羅格運營人才的基礎，這樣比較容易把我們的經營的精神傳遞過去，如果重新招人的話，新招的人做事方式和文化氣質可能和原來普羅格的人不同。

我們建立了一個融合總部管控和當地服務的體系。為了貼近客戶，我們在全國開了很多子公司；我們又在全國的五個地方開了倉，開倉的目的是為了提高我們的服務時效?？偛亢彤數剡@兩組人都是我們物流服務的力量，我們需要把這幾股服務力量做一個整合。比如倉的體系，它有總部的駐倉人員，管控環節的體系包括安防、質控、客服、培訓、HR等，這些都是由總部來管理的，總部會派出駐倉的人，他們會與倉經理、倉副理、倉主管、倉組長在一起工作，反復溝通。倉經理、倉副理、倉主管、倉組長，這些是我們劃分的幾個職級，對他們的思想、認識的要求是統一的，只不過承擔的職責大小、風險高低不同?？偛康鸟v倉人員對他們進行深入的培訓，同時挖掘他們的接班人、繼任者。這些人會與我們子公司的人做溝通和呼應，因為子公司會收集當地的信息和需求，外部的需求會傳遞到這些人，從而呼喚和推動變化。這些需求信息會反映到當地的物流基地，也反映到總部，大家會集思廣益，一起想辦法來解決問題，他們會一起定期開會交流。我們學習的正是阿里的政委體系，我們建立了自己的HRBP體系，從上往下部署。

和君：從更高的層次講，普羅格如何看待自己在中國物流業中的角色呢？

周志剛：我們當然希望成為中國物流業中的精英力量。整個物流體系可以分為“倉、運、配”三個環節。目前來看，“配”已經實現資本化了。這兩年，各個快遞公司已經通過各種方式準備上市或者是上市。上市的好處在哪？有了資本力量進入，產業的標準化程度就會越來越高，這是大趨勢。從“運”的角度來說，我認為這兩年也會有大動作，很多以“運”為主的公司也會籌備資本化。我們是做“倉”的，在“運”和“配”的這種形勢喜人、形勢催人的主調下，所以我們也要把“倉”做好。對我來說，我希望普羅格成為中國倉儲服務的代表企業。

和君：德國的一些企業對這塊也比較重視，在中國有一些布局和動作，周總怎么看？

周志剛：我非常關注這個問題，去年我們專門去了德國了解這件事情。說實在的，感覺德國企業對中國的熱情遠遠超過中國企業對德國的熱情。人家對我們的研究比較深，我們對人家的研究比較少，溝通起來是不對等的。目前我們還不知道該怎么跟他們進行合作，因為對他們的研究甚少。我也一直在思考，如何把德國很好的技術跟我們很好的客戶市場以及我們的服務意識相融合。但是，無論是什么合作，“技術＋服務＋管控”是我們的核心。我們要用技術去贏得和服務客戶，而不是用技術捆綁我們的客戶。