任何一種管理制度都有其利弊，但做為一個(gè)管理人員，我們要盡可能的做到趨利弊害，用一種創(chuàng)造性的可持續(xù)發(fā)展的眼光看待問(wèn)題。

計(jì)件制是美國(guó)科學(xué)管理理論的代表人物弗雷德里克·泰羅(Frederick W1Tayl or)在1895年針對(duì)工人的“磨洋工”提出了差別計(jì)件工資制度，作為“部分解決勞動(dòng)力問(wèn)題的進(jìn)一步措施”。這個(gè)計(jì)劃包括三部分內(nèi)容:1. 通過(guò)工時(shí)研究進(jìn)行觀察和分析以確定“工資率”，即工資標(biāo)準(zhǔn)；2. 差別計(jì)件工資制；3. “把錢付給人而不是職位”。泰羅認(rèn)為，如果采用差別計(jì)件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來(lái)，差別計(jì)件制就能產(chǎn)生兩方面的作用使得達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)付給確實(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工人以較高的報(bào)酬。所以從他的設(shè)計(jì)上我們可以看出他的五點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：

1、激勵(lì)性強(qiáng)，很好地體現(xiàn)多勞多得原則；

2、促進(jìn)員工提高個(gè)人的技術(shù)水平、勞動(dòng)熟練程度及個(gè)人勞動(dòng)效率。

3、有助于控制企業(yè)固定人工成本支出：企業(yè)支付給員工的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不被自動(dòng)累積到員工基本薪酬中去，如果想重復(fù)性地獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像原來(lái)一樣努力；

4、降低監(jiān)督成本：不需要為了維持某種合理的生產(chǎn)水平而對(duì)員工進(jìn)行過(guò)多的直接監(jiān)督，員工會(huì)受到一種內(nèi)在的激勵(lì)自己去控制工作速度；

5、操作簡(jiǎn)單，容易溝通：一般而言，員工績(jī)效產(chǎn)出容易衡量，而不是以主觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)。

但是計(jì)件工資也有一定的缺點(diǎn)：

一、適用范圍具有一定的局限性：

計(jì)件制只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)類崗位，對(duì)管理類和知識(shí)類崗位不適用（績(jī)效難準(zhǔn)確客觀衡量）。計(jì)件制能夠較好的鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效比個(gè)人工作方式更重要的企業(yè)計(jì)件制是不適合的。

1、產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量或工作量能夠準(zhǔn)確衡量：一般來(lái)講，機(jī)械化、自動(dòng)化程度較低，主要依靠體力勞動(dòng)和手工操作進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)和工種最適宜采用計(jì)件工資制 ；機(jī)械化和手工操作并用，或是機(jī)械化程度較高，但產(chǎn)品數(shù)量能夠計(jì)量的工種或單位，也可以采用計(jì)件工資制 。但是，機(jī)械化、自動(dòng)化程度較高，產(chǎn)品品種復(fù)雜，數(shù)量不易計(jì)量的生產(chǎn)單位和工種，一般不宜采用計(jì)件工資

2、產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量主要取決于工人主觀努力 ：工人的生產(chǎn)成績(jī)大小主要取決于本人的操作熟練程度和充分有效地利用工時(shí)， 但是生產(chǎn)成果的多少與工人的操作沒(méi)有直接或密切聯(lián)系的生產(chǎn)單位或工種，一般不適合采用計(jì)件工資制 。

3、具有明確的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并能夠檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量： 凡是沒(méi)有產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確，難于嚴(yán)格檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的單位或工種，不宜實(shí)行計(jì)件工資制。

4、具有先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額和比較健全的原始記錄統(tǒng)計(jì)制度，有嚴(yán)格的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。

5、只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)類崗位，對(duì)管理類和知識(shí)類崗位不適用（績(jī)效難準(zhǔn)確客觀衡量），鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效，對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效比個(gè)人工作方式更有利的企業(yè)而言，個(gè)人績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃不利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神、形成團(tuán)隊(duì)工作方式；

二、設(shè)計(jì)和維持可被員工接受的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)困難：

尤其是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)很可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感，即使這樣的變動(dòng)有充分的理由，在這種情況下不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升；此外，由于擔(dān)心新技術(shù)可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的改變（提高），因此，員工也不愿意提出采用新的生產(chǎn)方法的建議，甚至?xí)a(chǎn)生抵制新技術(shù)應(yīng)用的傾向；同樣道理，一些有經(jīng)驗(yàn)的老員工為了保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)，也不愿意對(duì)新員工的在職培訓(xùn)提供必要的幫助；

三、不利于整體管理水平的提升：

該模式，往往導(dǎo)致員工只做有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他事情則傾向于不管不問(wèn)，最主要的體現(xiàn)是，員工對(duì)產(chǎn)出數(shù)量最大化的關(guān)注可能會(huì)與企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶服務(wù)水平的關(guān)注形成沖突（大多數(shù)情況下薪酬核定標(biāo)準(zhǔn)以產(chǎn)出數(shù)量為基礎(chǔ)，產(chǎn)出質(zhì)量只作為限定性要求，員工只會(huì)追求達(dá)到質(zhì)量要求這一最低水平，而不會(huì)主動(dòng)去提高產(chǎn)品質(zhì)量）；此外，還可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者浪費(fèi)生產(chǎn)資源來(lái)達(dá)成績(jī)效。

四、不利于培養(yǎng)員工掌握多種技能：

該激勵(lì)模式與要求員工掌握多種不同的技能以及積極解決問(wèn)題的目標(biāo)不一致，如果學(xué)習(xí)新技術(shù)必然犧牲效率和產(chǎn)品以及由此決定的短期收入；

五、與現(xiàn)代企業(yè)管理模式有沖突：

在現(xiàn)代精益生產(chǎn)模式（LM/LP/TPS）下，計(jì)件工資制的激勵(lì)模式與精益生產(chǎn)理念倡導(dǎo)的目標(biāo)相互沖突。

1、在精益生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)效率的改善著眼于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提升，而不是生產(chǎn)員工個(gè)人效率的提升，有時(shí)過(guò)高的個(gè)人效率容易造成過(guò)量生產(chǎn)而犧牲整體效率；

2、精益生產(chǎn)體系下，提倡是一種準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式，每個(gè)工站的過(guò)量生產(chǎn)、過(guò)早生產(chǎn)都是一種浪費(fèi)；

3、精益生產(chǎn)體系下提倡多能工的培養(yǎng)，精益生產(chǎn)需要形成一支技能全面、靈活主動(dòng)、能夠解決問(wèn)題的適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)要的勞動(dòng)力隊(duì)伍。培養(yǎng)多技能員工是均衡生產(chǎn)、縮小生產(chǎn)批量，進(jìn)而縮短生產(chǎn)周期的有效手段。培養(yǎng)多技能員工是均衡生產(chǎn)、縮小生產(chǎn)批量，進(jìn)而縮短生產(chǎn)周期的有效手段。

以上計(jì)件制的不足更多的時(shí)候正是計(jì)時(shí)制（績(jī)效獎(jiǎng)金）模式的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，下面我們對(duì)計(jì)時(shí)制也做一個(gè)優(yōu)缺點(diǎn)的分析：

相對(duì)于計(jì)件生產(chǎn)，計(jì)時(shí)生產(chǎn)倒是方便多了，也就是說(shuō)，員工一天需要工作多少時(shí)間，然后拿多少工資。這樣的話，公司的人資計(jì)算工資就可以很方便的給每一位員工計(jì)算工資了。其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：

一、計(jì)時(shí)制主要根據(jù)員工的勞動(dòng)時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)決定員工的薪資，績(jī)效激勵(lì)主要與團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的KPI考核得分掛鉤，完成產(chǎn)品的數(shù)量或工作量只作為考核的內(nèi)容之一。所以計(jì)時(shí)制收入相對(duì)穩(wěn)定，員工安全感強(qiáng)。

二、通過(guò)KPI考核的牽引員工不止關(guān)注任務(wù)完成情況，同時(shí)還兼顧質(zhì)量、設(shè)備、材料消耗及持續(xù)改進(jìn)等；這樣更有利于多技能工、新員工的培養(yǎng)，崗位輪換，人員的跨班組、跨車間調(diào)動(dòng)與調(diào)配；有利于組織工廠及團(tuán)隊(duì)力量進(jìn)行系統(tǒng)改善。

三、有利于生產(chǎn)節(jié)拍的控制，通過(guò)線平衡的調(diào)整能夠更好的做好生產(chǎn)進(jìn)度的控制。

同計(jì)件制一樣，計(jì)時(shí)制也有一定的缺點(diǎn)，它的弊端主要存在于：

一、不利于員工激勵(lì)：

因?yàn)橛?jì)時(shí)制是根據(jù)人員的多少與上班時(shí)間的多少來(lái)計(jì)算工資的所以計(jì)時(shí)制員工間的收入差距不大，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。容易出現(xiàn)出工不出力的現(xiàn)象。

二、管理成本高：

同時(shí)對(duì)員工偷懶的監(jiān)計(jì)控成本高會(huì)提也。對(duì)于管理人員評(píng)估員工間績(jī)效水平的難度會(huì)大大加大。部分員工工作強(qiáng)度不高，有充分的時(shí)間可以休息，但是同樣可以拿到別人一樣水平的工資，浪費(fèi)了人力和財(cái)力資源。

第三、工作效率不高：

因?yàn)橛?jì)時(shí)制各生產(chǎn)單位對(duì)產(chǎn)能的壓力小，車間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，效率就不能提高，這樣公司就沒(méi)有良好的收益。

綜合以上的分析我們很清楚計(jì)件制與計(jì)時(shí)制的優(yōu)劣。現(xiàn)在我們通過(guò)如下雷達(dá)圖分析可以看到利用計(jì)時(shí)制可以較好的控制生產(chǎn)品質(zhì)與生產(chǎn)節(jié)拍；利用計(jì)件制我們可以較好的激勵(lì)員工從而更好的提升生產(chǎn)效率。

為了兼顧以上計(jì)件制與計(jì)時(shí)制的優(yōu)缺點(diǎn)。我所在的團(tuán)隊(duì)在實(shí)際管理運(yùn)用中提出了三級(jí)管理運(yùn)作模式。并對(duì)不同的生產(chǎn)車間采用不用的管理機(jī)制，現(xiàn)面我將就這一管理思維呈現(xiàn)給大家并希望各位給出更好的管理意見(jiàn)：

我們把整個(gè)制造部門分成了三個(gè)層級(jí)：基層員工、基層管理、中高層管理。這三個(gè)層級(jí)在實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)作中其實(shí)擔(dān)負(fù)著不同的角色有不同的分工。中高層管理者一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過(guò)協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基層管理者的主要職責(zé)是傳達(dá)上級(jí)計(jì)劃、指示，直接分配每一個(gè)成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時(shí)協(xié)調(diào)下屬的活動(dòng)，控制工作進(jìn)度，做好現(xiàn)場(chǎng)管理。生產(chǎn)對(duì)基層管理者的現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)操作能力要求較高，但并不要求其擁有統(tǒng)籌全局的能力。而對(duì)于員工最多的是一個(gè)執(zhí)行者，要求的是作業(yè)熟練與個(gè)人技能的提升。

 三級(jí)關(guān)系如下圖 

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因?yàn)樗袉?wèn)題的發(fā)現(xiàn)與改善都會(huì)體現(xiàn)在制造費(fèi)用與人工費(fèi)用的降低上，所以中高層的管理要對(duì)成本負(fù)責(zé)。對(duì)于這部分的管理我會(huì)另寫一篇文章論述我的觀點(diǎn)在此不做詳細(xì)討論。

對(duì)于我們的基層員工的激勵(lì)我們把產(chǎn)線的組織型式分成了兩類，如上文所述產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量或工作量能夠準(zhǔn)確衡量、主要依靠體力勞動(dòng)和手工操作進(jìn)行生產(chǎn)的。如：線材的加工、鋁殼刷油、材料加工等可以獨(dú)立作業(yè)完成的工中推行計(jì)件制其計(jì)件公式為：

月度工資總額=∑（本月完成每品種產(chǎn)品產(chǎn)量X該產(chǎn)品計(jì)件單價(jià)）+崗位津貼+全勤獎(jiǎng)+工齡獎(jiǎng)+質(zhì)考核獎(jiǎng)金-品質(zhì)扣款

1.在生產(chǎn)過(guò)程中IPQC抽檢到不良品時(shí)需把當(dāng)前生產(chǎn)的產(chǎn)品返工，如IPQC第2次抽檢仍有不良品或不配合返工，IPQC有權(quán)要求停機(jī)返工，直至產(chǎn)品無(wú)不良品后方可開(kāi)機(jī)重新生產(chǎn)。（注：所有不良返工需由當(dāng)事責(zé)任人無(wú)條件返工）

2.當(dāng)月IPQC抽檢不良品2單內(nèi)每單扣除當(dāng)天計(jì)件工資5%；抽檢不良3單（包含3單）以上每單扣除當(dāng)天計(jì)件工資10%，并扣除當(dāng)月崗位補(bǔ)貼150元，以上含裝配車間修理不良及投訴返工等。關(guān)注百家管理，領(lǐng)取管理資料。

3.當(dāng)月批量不良1單扣當(dāng)日工資50元，并扣除當(dāng)月崗位補(bǔ)貼150元。第2單扣除當(dāng)日工資100元，每遞增1單批量不良上浮50元，以此類推。

4.當(dāng)月發(fā)生重大品質(zhì)問(wèn)題，如首件未簽名或不按要求作業(yè)，當(dāng)日工資扣除15％，并取消當(dāng)月崗位補(bǔ)貼150元。

當(dāng)然為了確保員工的收入新員工入廠前期可以按計(jì)時(shí)制工作，當(dāng)員工達(dá)到一定熟練成度時(shí)給于轉(zhuǎn)計(jì)件的模式。

例如：本月某員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品A1000件，A產(chǎn)品每件單價(jià)為1元，生產(chǎn)合格產(chǎn)品B1500件，B產(chǎn)品每件單價(jià)2元，則該員工本月計(jì)件工資=1000X1+1500X2=4000元

如果這個(gè)員工在工廠已服務(wù)2年，并全勤。當(dāng)然因個(gè)人有一次批量不良要返工

則員工實(shí)際工資是：4000+50（全勤）+100（工齡）+0（品質(zhì)考核）-50（品質(zhì)扣款）=4100元

當(dāng)然團(tuán)隊(duì)內(nèi)部還有一部分員工的工資不是直接由本人的產(chǎn)量或作業(yè)量確定，而是由他所服務(wù)員工的勞動(dòng)成果來(lái)確定。它適用于那些同實(shí)行計(jì)件工資制的一線員工勞動(dòng)有密切關(guān)聯(lián)系的不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的輔助員工如，配料員、生產(chǎn)組長(zhǎng)等。在直接生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制的情況下，為了加強(qiáng)輔助員工和直接生產(chǎn)員工的協(xié)作配合，改善供應(yīng)服務(wù)工作，為直接生產(chǎn)員工完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)提供良好的條件。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的這類員工的工資計(jì)算則是：

工人工資=團(tuán)隊(duì)日平均工資*系數(shù)*上班時(shí)間（不得超出小組平均上班時(shí)的10%）+崗位補(bǔ)貼-品質(zhì)扣款

對(duì)于不能夠量個(gè)人量化的生產(chǎn)單位則可以推行集體計(jì)件制或超產(chǎn)制。這個(gè)既可以省去了生產(chǎn)IE人員對(duì)各工站的工價(jià)測(cè)評(píng)，也省去了生產(chǎn)單位對(duì)每個(gè)工站產(chǎn)能的統(tǒng)計(jì)并有利于生產(chǎn)單位內(nèi)部的協(xié)調(diào)與團(tuán)結(jié)。其薪酬體系兼顧了收入穩(wěn)定性和足夠的激勵(lì)性，最終達(dá)成公司及個(gè)人雙贏的氛圍。如：裝配流水生產(chǎn)線我們當(dāng)前的計(jì)算公式如下：

薪資構(gòu)成=基本工資+KPI績(jī)效工資+超產(chǎn)獎(jiǎng)-品質(zhì)扣款

超產(chǎn)獎(jiǎng)=（實(shí)際UPP-目標(biāo)UPP）*（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能/實(shí)際UPP）*（單小時(shí)工價(jià)/目標(biāo)UPP）

UPP指單人單小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=實(shí)際產(chǎn)能*產(chǎn)品系數(shù)

例如：我們給B拉的目標(biāo)UPP 為8，實(shí)際達(dá)成了8.5的目標(biāo)，當(dāng)月B拉生產(chǎn)a 產(chǎn)品30000臺(tái)系數(shù)為0.85b產(chǎn)品50000臺(tái)系數(shù)為1.05，工廠當(dāng)前單小時(shí)工價(jià)為15元?jiǎng)t這條拉的超產(chǎn)獎(jiǎng)金為：

超產(chǎn)獎(jiǎng)=（8.5-8）*(（30000*0.85+50000*1.05）/8.5)*15/8=8602.9元

公司規(guī)定：拉長(zhǎng)分配超產(chǎn)獎(jiǎng)的20%，技術(shù)員分配10%，組長(zhǎng)分配25%，員工分配45%

這樣生產(chǎn)線拉長(zhǎng)的獎(jiǎng)金為：8602.9*20%=1720.58元（足夠的激勵(lì)性）

相反如果當(dāng)月此生產(chǎn)線沒(méi)有達(dá)標(biāo)則將沒(méi)有一分錢的獎(jiǎng)金分配。

首先，通過(guò)以上分配改革實(shí)際上生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就形成了一個(gè)效率提升鐵三角。在制度上把團(tuán)隊(duì)的效率與利益捆綁從而使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和一致性得到更好的發(fā)揮，并使的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在整體上獲得更高的生產(chǎn)效率。

其次，通過(guò)以上分配的改革滿足了員工的心理訴求，希望有一個(gè)安全的收入保障同時(shí)也希望得到成果分享。這樣員工的安全感和積極性能夠得到很好的發(fā)揮。

雖然，當(dāng)前計(jì)時(shí)加超產(chǎn)的模式解決了一些問(wèn)題但是在實(shí)際生產(chǎn)管理中大家更多的看重的是小團(tuán)隊(duì)的收益，并且很容易造成短視現(xiàn)象。

所以說(shuō)任何一種管理制度都有其利弊但做為一個(gè)管理都我們要盡可能的做到趨利弊害，用一種創(chuàng)造性的可持續(xù)發(fā)展的眼光看待問(wèn)題。協(xié)調(diào)好車間的生產(chǎn)方法，從而幫助公司提升競(jìng)爭(zhēng)力，也是實(shí)現(xiàn)管理者自身價(jià)值的一種體現(xiàn)。