豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個(gè)詞語十四個(gè)字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實(shí)踐、尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。“豐田之路”作為公司價(jià)值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個(gè)方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。

在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，規(guī)則、手續(xù)明確化；第二，嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則；第三，規(guī)則的指導(dǎo)思想·內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對(duì)人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時(shí)就必須全面考慮，每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對(duì)員工進(jìn)行宣傳說明，讓每個(gè)員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對(duì)員工尊重。

如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點(diǎn)是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的，因?yàn)閲鴥?nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場(chǎng)考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實(shí)，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權(quán)威呢？    

豐田公司績(jī)效考評(píng)稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過面談，確定考核目標(biāo)，評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；通過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過程，實(shí)際上是下屬實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長，這個(gè)過程其實(shí)也是一個(gè)人才培養(yǎng)的過程。

面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個(gè)優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)上。對(duì)于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對(duì)于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。 首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年終盤點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標(biāo)確定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)及工作計(jì)劃。

公司、部門年度目標(biāo)和計(jì)劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會(huì)議室，對(duì)全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個(gè)員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿的同時(shí)制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對(duì)每一個(gè)目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進(jìn)度、完成情況、取得效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定等級(jí)，評(píng)定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個(gè)員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。

上司同下屬共同確定了下個(gè)月的工作目標(biāo)后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動(dòng)性、能動(dòng)性的同時(shí)，需要不時(shí)了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報(bào)·商量”。

對(duì)于中高級(jí)管理者來說，部門目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿通常每半年進(jìn)行一次，公司總經(jīng)理會(huì)按照部門年度目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，目標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評(píng)價(jià)者除了自我評(píng)價(jià)外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴(yán)格的點(diǎn)評(píng)。年中、年末點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點(diǎn)撿，部門上下會(huì)緊張、忙亂近一個(gè)月。

方針管理是就雙方達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目進(jìn)行工作和評(píng)價(jià)，鍛煉了員工獨(dú)立解決問題的能力，同時(shí)要求上司參與到員工工作的各個(gè)方面。 “能力主義”考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低的員工。考評(píng)主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度等方面。實(shí)際上，就是豐田價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識(shí)要求不同，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如說，對(duì)于基層主管，更多側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對(duì)于一般文員，傾向于改善、問題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、遵守規(guī)章制度等方面；對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面。

“成果主義”和“能力主義”的面談考評(píng)中，豐田公司考評(píng)員工工作績(jī)效但不唯績(jī)效，真正關(guān)注的是通過考評(píng)，促進(jìn)員工能力提高，員工個(gè)人成長。這才是豐田公司績(jī)效考評(píng)的價(jià)值所在。  

與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵(lì)機(jī)制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實(shí)踐和團(tuán)隊(duì)參與的企業(yè)價(jià)值觀。

豐田公司的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 

1.穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)

正如在上文中提到的一樣，對(duì)于每一個(gè)應(yīng)聘的人員，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)層層把關(guān)、嚴(yán)格篩選。一旦通過面試，成為公司正式員工，就像進(jìn)了保險(xiǎn)箱，幾乎不用擔(dān)心某一天會(huì)被公司炒魷魚。

四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動(dòng)合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個(gè)共同特點(diǎn)，打架。豐田人能容納員工的各種錯(cuò)誤，唯獨(dú)不能容忍打架斗毆。凡動(dòng)手打人者，無論是否有理，必被立即開除，毫不含糊。

2.教育

與穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)相呼應(yīng)的，是豐田公司完善的人才培養(yǎng)體系。豐田公司并非慈善家，并非如中國之國有企業(yè)——公司屬全體員工所有。穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)不會(huì)用來養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司各級(jí)管理者都是教育家，個(gè)個(gè)都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學(xué)習(xí)提高都不行。豐田公司完善詳細(xì)人才培養(yǎng)體系，無孔不入的育人文化、績(jī)效文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化逼得每一個(gè)人不得不上進(jìn)，不得不沿著公司為你設(shè)計(jì)的階梯向上爬。

3.獎(jiǎng)勵(lì)制度

與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無處不在的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定，在《員工守則》中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實(shí)處的沒有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎(jiǎng)勵(lì)未違紀(jì)者，實(shí)際上是對(duì)違紀(jì)者給予無聲的斥責(zé)。