電子期刊 如果我們把“巧克力”比作團隊中的優秀人才；“葡萄干”比作是團隊中的一般人才。
那么“換出巧克力，留下葡萄干”，就是說在崗位輪換中，要避免用人部門為了自己利益決定這兩種人的去留。
公司做的，不是給弱者補短，而是讓優者更優。
你花大力氣打造了招聘流程，終于把這些出類拔萃的創意精英招入企業，而他們竟然跳槽拋棄了你！！這就是對你的回報嗎？
沒錯，讓我們來提醒諸位：優秀人才被招進來后，有人會意識到，在你的公司之外尚有一片更廣袤的藍天。這并非壞事，實際上，這可以說是健康的創意團隊中不可避免的副產品。
但即便如此，你也應當極力挽留人才。
01
精英人才拒絕安逸要保持工作的趣味和挑戰
想要留住創意精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。
喬治斯·海力克是創立AdSense的團隊成員之一，也參與解決了我們前文中所述的“糟糕的廣告”問題。
在他提出想離開谷歌時，埃里克建議他列席幾次谷歌的管理會議。
埃里克將喬治斯添加在了電子郵件的通訊組列表中，如此一來，參加管理會議的除了谷歌的創立者以及所有向埃里克匯報工作的高管，還有喬治斯。
埃里克以及谷歌其他的領導者學會了更好地從工程人員的視角看問題，而喬治斯也學到了不少企業運營運營知識。
他的參會經歷激發他加入了產品管理團隊，在公司里又足足多待了兩年。要不是埃里克的這一招，又何來喬治斯這兩年對谷歌的貢獻呢？
喬納森在召開管理會議時，也會使用類似的方法激勵下屬。
一般而言，高管都會特別委派一位會議主席，但是，指定會議主席全權負責只會助長等級意識。
為了解決這個問題，喬納森指定了一批產品經理助理，每隔6個月就會換一個人作為執行會議主席，在確保完成本職工作的前提下擔任喬納森的直接下屬。
其余的產品經理助理則可以接手一些被戲稱為“苦差事”的項目，也就是谷歌內部網站上登出的一些輔助性任務。
比如，2003年9月發布的一項任務，就是幫助拉里·佩奇加深對谷歌項目完成情況的了解。這或許不能算是最讓人激情四射的任務，但為了爭取與公司聯合創始人共事的機會，幾位年輕的產品經理助理還是踴躍地報了名。
這些任務的目的并不是為管理會議增添刺激，也不是要使用廉價勞動力，而是為了給我們聰明能干的員工的生活中增添些樂趣和挑戰。
02
突破制約，
創造條件，甚至創造職位
但是，要想讓員工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任務是不夠的，你還需要確保最有價值的員工的利益不受企業條條框框的制約。
薩拉爾·卡曼加的例子放在這里再恰當不過了，因為他一從斯坦福大學畢業，就被兩位創始人招進了公司。
薩拉爾參與了AdWords的創建，還在產品管理部門任職數年，但當他做好擔任總經理的準備、想要承擔更多職責時，谷歌卻沒有適當的職位安排給他。
于是，我們特地為他創造了一個職位，讓他擔任YouTube的主管。
如果創意精英需要或想要有所突破，谷歌便會盡力想辦法來為他們創造條件，這樣的例子可謂數不勝數。
為了讓這些員工大展身手，公司情愿自我調整、全力配合。
03
崗位輪換，
換出去的必須是巧克力，而不是葡萄干
想要鼓勵員工嘗試新的角色，可以通過輪換制來實現，但如果不在具體實施上多加注意，則可能事與愿違。
谷歌的助理產品經理項目（及其在市場營銷及人才管理方面的衍生項目）規定，項目人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對于初級員工參與的小型項目而言非常合適。
但是，要想在一家企業大范圍推廣這種有組織的人員輪換制度，難度可想而知。
因此，我們的應對方法是鼓勵崗位間的人員流動，盡可能減小流動的難度，并將有關事宜列為管理層的常規討論事項。
我們在管理會議和與管理者的一對一面談中都會將有關事宜拿出來探討：
你的團隊中有誰適合參與人員輪換？
你想讓這些人員調換到哪些崗位上？
你覺得調換后的職務真的適合他們嗎？
在談論這些事項的同時，請確保人員輪換的候選人是團隊中的佼佼者。
管理者就像在萬圣節挨家挨戶地要完糖果之后彼此互換“戰利品”的小孩：如果你逼迫他們把自己團隊中的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄干換給別人。
這也許助長了他們的一己之利，卻有損公司整體利益。
這樣一來，你迫切希望接受挑戰和獲得啟發的最有價值的那批員工，也就被禁錮在某一支團隊中不得脫身了。
埃里克邀請喬治斯·海力克列席他的管理會議時，并不是將海力克當成一位平庸的員工來提拔，而是將他當作一位頂尖的員工來挽留。
希望管理者能把他們的巧克力換給他人，把葡萄干留給自己。
本文摘自《重新定義公司》，作者：施密特&羅森伯格
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