電子期刊 文 | 任正非
靠什么吸納人才、留住人才？
只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預期收益，這就必須給股權。
很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷？
華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美元，3COM賣了40億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。
員工持股計劃還有一個好處，企業每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業現金流肯定吃緊。
但華為告訴你，根據你的業績，我今年給你20萬股，你干不干？
你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干？
這樣既把人才留住了，又實現了內部融資。
當然，這是當時中國特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要學那就是非法集資了。
華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。
第一，是以客戶為中心。
華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創業第一天開始就有。
第二，強調持續艱苦奮斗。
而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業發現，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業才有活力。
此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。
從任正非開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。
從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。
華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。
知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。
第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。
這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，并根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
只要他們輸出貢獻，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。
分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。
我們處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什么特殊的資源與權利，不奮斗就會衰落，衰落后連一般的勞動者也保護不了。
我們強調要按貢獻拿待遇，也是基于這種居安思危。
我們從來不強調按工齡拿待遇。
經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。”為什么？
這幾年他的勞動質量是否進步了？他的貢獻是不是真大了？如果沒有，為什么要漲工資？我們有的崗位的職級為什么不封頂呢？要封頂。
有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。
我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大，就不應該多拿。
我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。
有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產生惰怠者。
我們是渴望那些拿著高薪沖鋒有使命感的人，我喜歡這些人。
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