這是一個發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了99.9%，應該說這個良品率即使現在許多企業也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的合格率必須達到100%。

于是降落傘制造商的總經理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

【啟示】

日本經營之神松下幸之助有句名言：“對產品來說，不是100分就是0分。”任何產品，只要存在一絲一毫的質量問題，都意味著失敗。 許多人做事時常有“差不多”的心態，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！

對待產品質量應該保持精益求精的態度和嚴謹細致的工作作風。換位成消費者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發，什么滋味？也許我們會認為10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發無需大驚小怪。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發的消費者來說就是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000個嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數據，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產者，同時我們也是消費者。

中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結果他們發現，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊移動。我們的大學生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。 面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

【啟示】

德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規則的“國產大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規則已經多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規則是死的可人是活的，活人為什么要被死規則套住呢？正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。

魏文王問名醫扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何長兄醫術最高呢？”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫學專家看來他水平最高。

【啟示】

以上的“病”可以理解為“質量事故”。能將質量事故在“病”情發作之前就進行消除，才是“善之善者也”。

預防質量事故 ，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。對于成功處理已發質量事故的人要進行獎勵，同時，更要對預防質量事故的人和行為進行獎勵。

質量管理如同醫生看病，治標不能忘固本。許多企業懸掛著“質量是企業的生命”的標語，而現實中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的質量管理誤區。

造成“重結果輕過程” 現象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領導的認可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領導的重視。最終導致管理者對表面文章樂此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

如何提高事前控制和事中控制的執行力呢？首先，從上到下應當有很強的全過程質量管理意識。其次，每個環節都制定詳細的質量管理標準。再次，用業績考核改變公司不利局面。第四，客戶和員工是最好的質量改善者。      

有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高墻，總覺得它馬上就會倒塌，見有人向墻邊走過去，她就善意地提醒道：“那堵墻要倒了，遠著點走吧。”被提醒的人不解地看著她，大模大樣地順著墻根走過去了，那堵墻沒有倒。老太太很生氣：“怎么不聽我的話呢？！”又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在墻過走過去，并沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墻根下仔細觀看，然而就在此時墻倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。

【啟示】

提醒別人容易，提醒自己有時更難。

快要倒的墻，它始終是要倒的，不要存任何僥幸的心理。

做質量工作也是一樣。要時時警惕質量管理中風險，不僅時時提醒別人，也要時時警示自己。同時，對風險最好的方法是進行改善并消除，而且要有危機感，盡快解決。不然，一旦風險爆發了，傷及的不僅是公司，也會傷及自己。

在9.11事件之前，美國總統克林頓曾懸賞1000萬美元捉拿恐怖組織頭目本·拉登。 9.11事件以后，總統將賞金提高到2500萬美元。然而，阿富汗人民卻對此無動于衷。后來，美國情報局經過調查發現，并非阿富汗人嫌2500萬美元太少，而是在極端貧窮的阿富汗人的心目中， 2500萬美元是一個空洞無際的天文數字。對于他們來說，解決每天的柴米油鹽和生計才是頭等大事，至于那些數以千萬計的巨額財富，實在是太遙遠了——于是賞金變成了1000只羊。一時間，阿富汗人轟動了，他們紛紛鉆進山林尋找拉登的下落。一個當地人興奮地說：“1000只羊！天啊，那是多么大的一群羊啊！我們村子里最富有的人家也只有八只羊。如果能有1000只羊，我們全家幾輩子都有著落了。”

【啟示】

把握顧客需要是能否成功的關鍵。我們不能把產品毫無選擇地賣給任何一個客戶。例如：我們很難把梳子、洗發水和護發素推銷給和尚；把保險柜賣給乞丐；把照相機賣給瞎子；把高級音響賣給聾子。對于他們來說，這些產品都毫無用處。

必須時刻關注顧客的需求變化，努力適應并符合其需求。海爾在這一方面是成功的典范。為了適應每一個地區不同的消費群體的不同需要，海爾為北京市場提供技術最高、價格最貴的高檔精品；為上海家庭提供小型瘦長、小巧玲瓏的“小小王子”；為廣西家庭提供有單列裝水果用的保鮮室的“果蔬王”。

西點實驗室有一個很經典的故事：有6只猴子關在一個實驗室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個水龍頭，猴子看到香蕉，很開心去拉香蕉，結果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。 然后換一只新猴子進去，就有5只老猴子1只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉會被水淋，都制止它，過了一些時間，新來的猴子也不再問，也不去碰香蕉。然后再換一只新猴子，就這樣，最開始的6只猴子被全部換出來，新進去的6只猴子也不會去碰香蕉。  

【啟示】

這個故事反映的是培訓的重要性和無條件的執行制度 。

培訓的重要性：把好的經驗做好培訓，讓大家共享，培訓好了，可以少犯錯誤，少走彎路，大家都會向同一個方向，也是正確的方向使力，這樣的團隊或公司會戰無不勝的。

制度就是要無條件執行的。因為制度是經驗的總結。不遵守制度是要犯錯誤或受懲罰的。作為一個企業能不能在市場競爭當中生存、發展、取勝，質量將成為企業生死存亡的決定力量，但什么又決定質量呢？如何提高質量呢？執行！——還是執行！這個“質量文化”中最重要的一環，是質量最有力的發動機，它發動著質量的改進，發動著企業發展。

話說有三個老漢有一天碰到一起了，于是就聊天，聊著聊著就聊到了皇帝身上。第一個是個拾糞的老漢說：“如果我當了皇帝，我就下令這條街東面的糞全部歸我，誰去拾就有公差來抓” 。第二個是個砍柴的老漢，瞪了第一個老漢一眼說：“你就知道拾糞，皇帝拾糞干啥？如果我當了皇帝，我就打一把金斧頭，天天用金斧頭去砍柴” 。第三個是個討飯的老漢，聽完后哈哈大笑，眼淚都笑出來了，他說：“你們兩個真有意思，都當了皇帝了，還用得著干活嗎？要是我當了皇帝，我就天天坐在火爐邊吃烤紅薯”。

【啟示】

這些老漢們就是想壞了腦子，也不知道皇帝是如何生活的。

這個故事對我們從事質量管理和學習質量管理的人能引起深思。由于質量管理象霧靄的朦朧一樣，既浩瀚又神秘；但同時質量管理又象空氣，經常不經意的出現在每個人的身邊；結果如同這三個老漢一樣對質量管理并不真的知道卻敢遐想的人還真不少。

這種遐想如果是聊天還可以，可怕的是有些遐想質量管理的人卻有機會發揮他的遐想；結果用對質量管理的這些遐想來代替實際的質量管理，從而引發了質量管理的危機。

質量管理第一是人文科學；因為之所以叫質量管理，其主體對象應該是對“人”的行為才稱之為質量管理。質量管理是按質量目標設計并實施的行為，因而質量管理又與目標形成對應關系。

行為與實施的環境緊密相連的，因而質量管理還與實現目標時的環境呈依賴關系。

質量管理既是科學，還是藝術；質量管理靠想當然是不行的。成功的質量管理不能復制，質量管理的成功永遠來自于創新；而創新則需要知識和藝術的結合。