電子期刊 質量問題突顯，客戶的抱怨聲越來越大。通過售后服務去彌補質量帶來的問題。就如同一個死循環，以客戶為中心是華為的核心價值觀，但產品質量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。
從2000年開始，華為已經走上了發展的快速通道，業務全球化快速向前飛奔。公司的快速成長，帶給新員工巨大的自我成長機會。“公司在高速發展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非（華為創始人）親自主持召開了一次質量反思大會。”
這次大會成為華為公司將質量定為核心戰略的一個起點。但質量體系的建設，則是一個更漫長、曲折的過程。經歷了華為質量體系構建的全過程。
01
改變
跟著客戶成長起來的質量體系
2000年的華為，將目標鎖定在IBM，要向IBM這家當時全球最大的IT企業學習管理。當年，引入IBM公司幫助華為構建集成產品開發IPD流程（Integrated Product Development，即集成產品開發，是一套產品開發的模式、理念與方法——編者注）和集成供應鏈ISC體系（Internet Service Customer，即網絡服務于客戶，是一種最新的電子商務營銷方法。）。
那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件的質量控制必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。
IPD+CMM是華為質量管理體系建設的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業務大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質量體系，并可以接受華為的產品與服務。
第一階段幫助華為實現了基于流程來抓質量的過程。在生產過程中，由于人的不同會導致產品有很大的差異，而這套體系通過嚴格的業務流程來保證產品的一致性。
隨著華為的業務在歐洲大面積開展，新的問題出現了：歐洲國家多，運營商多，標準也多。華為在為不同的運營商服務時，需要仔細了解每一家的標準，再將標準信息反回到國內的設計、開發、生產制造環節。歐洲的客戶認定供應商質量好不好，是有一套詳細的量化指標，比如接入的速度是多少，穩定運行時間是多少，等等。
每個國家用戶的需求不同、政府監管要求不同、行業質量標準也不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發布。經過多年的摸索，華為現在已經可以全球統一發布新款手機，而這完全基于這些年對于標準的摸索。
這是華為質量體系建設的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標準對于質量管理的作用。隨著歐洲業務成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質量標準“。在這個階段，在流程基礎上，強化了標準對于質量的要求，通過量化指標讓產品得到客戶的認可。
接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產品有一定的達標率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產品。但是產品達標率到了日本就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進的空間。
工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準之外，質量還有更高的要求，這需要一個大的質量體系，更需要一個企業質量文化的建設。只有將質量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管，所有員工對質量有共同的認識，才可能向“零缺陷”推進。
2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以克勞士比“質量四項基本原則”（質量的定義、質量系統、工作標準、質量衡量）為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的十一屆三中全會。會議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。
這是華為質量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質量管理，構建質量文化，每一個人在工作的時候，都要做到沒有瑕疵。
客戶的需求在變，沒有一套質量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的緯度建設，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質量觀成為華為學習的新方向。
日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質量管理領域的質量管理大師。
基本型需求是顧客認為產品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功能。當其特性不充足時，顧客很不滿意；當其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產品或服務比較優秀，但并不是“必須”的產品屬性或服務行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，使顧客產生驚喜。當其特性不充足時，并且是無關緊要的特性，則顧客無所謂，當產品提供了這類需求中的服務時，顧客就會對產品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。
圍繞客戶滿意度，華為的質量建設進入第四個階段：以客戶為中心的閉環質量管理體系。這就要求要基礎質量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環質量管理體系，使得華為獲得了“中國質量獎”。
02
無止境
零缺陷跟隨客戶導向不斷完善
對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。
在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質量目標，實行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：如果質量沒有做到業界最好，那么就把目標設為業界最好，盡快改進。如果已經達到業界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調查，并對質量打分，這個分數成為第二年設定目標的基數。
從管理層來講，在不同的產品體系里每年都會對管理者做質量排名，排名靠后的主管要問責。這一規劃每年都堅定執行，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。
在員工層面，華為強調全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿，二是能力。從意愿上，華為會設定考核目標，將質量作為員工考核的重要項目，同時也會設定很多獎項對質量方面表現突出的員工實施獎勵。從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經過必要的培訓，為全體員工提供提高質量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。
做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。有一次華為的手機攝像頭出現問題，反復測試后發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量。
在對供應鏈的管理上，華為有三點做法：
第一是選擇價值觀一致的供應商，并用嚴格的管理對他們進行監控。
第二是優質優價，絕不以價格為競爭唯一條件。對每一個供應商都會有評價體系，而且是合作全過程的評價。這個分數將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD檔，當評分在D檔的時候，就直接清除出供應商資源池，不會再被采用。
第三點是華為自身也要做巨大的投資，在整個產線上建立自動化的質量攔截，一共設定五層防護網：包括元器件規格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試，整機測試。華為在生產線上做了五個堤壩，一層一層進行攔截，即使某些供應商的器件出現漂移，華為也能盡早發現并攔截。
04
觀察
質量成敗在于文化
在華為人看來，創新要向美國企業學習，質量要向德國、日本的企業學習。在華為的大質量觀形成過程中，與德國、日本企業的對標起到關鍵作用。
一個企業成為高質量的企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。
任正非在外界很少公開露面，但在內部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質量文化”。
縱觀全球質量管理科學的發展，大致可分為四個階段：
第一階段是脫離生產的專職質檢；
第二階段是基于數理統計的質量預測；
第三階段是基于系統工程的全面質量管理；
第四階段是“零缺陷”質量文化。
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