好在‘輪值制度’救了我們”

到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，我不得要領。

我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了。人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？

從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，這不是我創造的，而是全體員工悟出來的。

我那時從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。

業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調的。

真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化。

這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我很樂觀。

那時，要出來多少文件才能指導、約束公司的運行。那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想像混亂到什么樣子。

我開始理解，社會上那些承受不了的高管為什么選擇自殺。當問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤的時候，你才知道CEO不好當。

每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。

我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……

這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。

IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭。

真的，如果不是公司的骨干們在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，知道我們還沒有中樞機構，真實不可思議，而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。

我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變成今年的輪值CEO制度。

也許是這種無意中的輪值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

輪值的好處是，每個輪值者在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。

同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。

這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。

我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高行政首長。

他們更多的是著眼公司戰略，著眼制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG（企業業務）、區域，以推動擴張的合理進行。

這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。

每個輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。

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