企業經營與生產線需設立長遠目標。盡管大野耐一所提出之豐田生產系統的終極目標是降低生產成本，但他也認為，企業雖然要 盡力降低生產成本，但降低成本絕非短期目標，而是應該將它視為公司長遠的政策，所以就 算短期目標可能會產生一些浪費，但若是能夠促進公司的永續成長，部分成本的發生是可以 被允許的。   

采用「向前的生產流程」。與一般生產流程不同，豐田生產系統改變了傳統生產過程從原料開始的工序，改以根據當 天預期所需完成的產品產量而向前規劃工序，不但能夠減少原料庫存，更重要的是，能夠讓 生產單位明確地掌握產量及生產進度。  

建立流暢的作業流程。所謂流暢的作業流程，就是透過良好的安排及規劃，把生產在線工作人員及工作站間的閑 置或等候時間降至最低，不但能減少人力的浪費，還能提高工作效率。   

工作均衡化。想要創造一個流暢的作業流程，最重要的便是讓工作均衡化，因為若工作負荷比重不均， 各工作站工作時間便會產生落差，也會使得生產在線發生閑置或中斷，自然會出現人力或生 產機器的浪費。   

發現問題，實時暫停。讓每個生產在線的員工在發現問題時都可以讓生產線立刻暫停，其實是豐田集團創辦人豐 田佐吉觀察紡織機運作后所留下來的觀念，因為若有一根線斷掉而沒有員工發現的話，紡出 來的布匹其實都是瑕疵品，形同浪費。所以豐田佐吉才發明了「安東」(andon)制度，當有 員工發現生產線異常時，立刻發出訊號、停機，才能減低不良品出現的機會。   這項發明后來也被導入 Toyota 汽車，成為豐田生產系統的主要一環，所以生產在線發生 問題時，所有員工都有權立即停止生產線，解決問題，以有效減少因瑕疵品所產生的浪費。 

工作標準化。工作標準化雖然會讓工作內容有點單調，但相反的，工作內容標準化，卻能夠讓員工持續 改善工作的方法，并有效減少錯誤產生的機會。

借重「看板」。盡管計算機普及后，「無紙化」作業已成為許多企業內部的目標，但在豐田集團內，他們 卻堅信員工需以看板上所記載的生產內容為依歸，所以在豐田集團的生產在線，到處都有 以紙或木板做成的看板在流通，所以一但工作站內的員工發現半完成品與看板上所記載 的有所差異，便能夠很快地發現其中的錯誤，并加以除錯，降低瑕疵品產生的機會。   

采用最適當的生產技術。與機器相比，人是較容易發生錯誤的，所以企業應該應該提供員工經過反復測試、較不容 易出錯，最適當的生產方式，而不是讓員工自己在錯誤中找出適當的生產方式。 

培養真正了解企業文化的員工。   豐田生產系統還有一個成功的關鍵，那就是他們不喜歡從外部挖角，「空降」高階主管， 而是喜歡從企業體內尋找了解公司內部文化的員工，并栽培他們，如此不但能夠讓員工更有 向心力，也能讓企業體內的所有員工都能徹底了解豐田生產系統的文化與精隨，且在做決策 時，能夠深刻體會決策是否與公司最高指導原則沖突。   

強調團隊合作。由于豐田集團內部的員工都很了解豐田生產系統，且充分相信這套生產模式，所以員工們 都相當團結，且愿意執行豐田生產系統。所以在豐田集團工作的員工，總是都會以身為豐田 集團一員為榮，愿意無私的團隊合作，以企業成敗為己任，也才能有效地強化生產效率、減 少問題的發生。   

重視合作伙伴。豐田集團還會把擁有合作關系的企業體視為集團的延伸，并盡可能地在各方面協助它們成 長，幫助他們降低成本、提高效率，甚或指導它們采用豐田生產系統，使集團與第三方的生 產力皆能共同成長，創造雙贏的局面。   

親臨現場了解情況。如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自 觀察、深入分析情況，尤其是「現地現物」。不要只根據別人呈報的數據或計算機屏幕顯示 的東西作出推論，遠距離地解決問題。   在豐田集團，當生產線出現問題時，管理者第一時間通常就是得親自前往現場，藉由實際 觀察問題的產生，研究解決之道；而不是只透過生產線員工口述，便輕易提出問題的解決之 道，這樣才能減少二次問題發生的機會，真正徹底解決問題的發生。   

提出并解決 5 個 W。   發生問題后，豐田生產系統內就會先針對問題提出 5 個 W：Why、Who、When、Where 與 What， 再透過集體討論的方式，在團隊內形成共識，再討論問題可能的解決方法。這樣的解問題方 法雖然較花費時間，但卻可以從根本中找出問題，并徹底進行解決。

不斷檢討，持續改善。   就算生產線運作正常、企業體持續成長，但在豐田集團內這樣卻是不夠的，因為豐田生產 系統期望每個員工都能透過不斷的學習以持續成長，并時刻反省，甚至在生產過程中找出更 適合的作業方法，協助生產線降低生產成本、提高效率，而這也是豐田生產系統的核心價值 之一。