下面是我這些年所得到的一些教訓，希望以后每年都能吸取更多的教訓。 

2.知道所有問題的答案不是目標，激勵團隊去尋找答案才是目標

在我做管理工作前，我以為某個人會成為管理者是因為他們的專業水平是最高的，畢竟一個主管的主要工作就是對團隊成員提出反饋意見，還要指出他們哪些做的好哪些做的不好，如果你自己不是在各個方面都很優秀，又如何做到這一點呢？

5.關注“為什么”要比關注“怎么做”重要 

我曾經花了大量的時間來思考一些問題，比如：“我如果不事必躬親，怎么能保證一切事務正常運轉呢？”、“怎么保證給予員工的反饋意見是足夠正確的呢？”、“設計師、產品經理、工程師合作最好的協作方式是什么？”。

對什么是真正重要的事情感到困惑（或者缺乏積極性）一般是發生在沒有明確目標的情況下。舉個例子，如果給你一個任務是要將某個操作的效率提高20%以上，你會每天積極早起晚歸，把你的激情和精力傾注在這個任務上嗎？如果出了什么bug，你會推掉和朋友的聚餐，煮一碗泡面就通宵把問題解決嗎？我不會。我無法真正的被數字、圖表、或者“最有效率”這樣抽象的概念所激勵。

但是如果你跟我說，“嗨，如果你把這個操作的效率提升20%，那么使用該服務的500萬用戶在 loading 頁面上將少花5秒以上的時間”，我立馬就會有很高的積極性。如果我自己有類似的這種要等待5秒的令人惱火的經歷的話，那我會有雙倍的動力。

同時，我在很多地方都會高度贊賞并推崇“快速行動”。為了迎合這種價值觀，團隊在上線新功能的時候可能會設立激進的 Deadline 。但如果不是所有人都明白為什么要快速行動，那么激進的 Deadline 就會讓人覺得蠻橫無理。

為什么我一定要在周六的時候加班寫代碼，然后在下周三發布？如果推遲一兩周，天會塌下來嗎？這件事真那么重要嗎？長此以往，人們會感到憤怒，積極性也會被打消。

更糟的是，如果這個 Deadline 不能給產品帶來任何好處，你會怎么辦？你會繼續做下去并將這個產品發布嗎？任何一個理智的CEO都會說：當然不會。如果我們沒有信心讓別人都想用這個產品，那么顯然我們也沒有急于發布這個產品的必要。但是如果團隊成員不明白你們更重要的目標是創造有價值的產品，那么他們可能會被 Deadline 帶偏方向，不能做出對整個公司最好的決定。

羅馬不是一天建成的，也不是只靠做一個任務來完成的。一個優秀的結果是組織內的每個人朝著同一個正確的方向努力的副產品。你永遠無法完全掌握“怎么做”。應該給予團隊成員足夠的信任，讓他們在遇到突發狀況時能夠即興發揮。你可以控制團隊的愿景，讓他們理解為什么他們在這里工作，讓他們知道如果你們成功了，會是怎樣的一番景象。

當你花時間來討論“為什么”時，一次是不夠的，當然，兩次也不夠。

你要一直重復“為什么”，直到你覺得周圍人都被你弄煩了，感覺你就像個復讀機（PS：他們不會被你弄煩的。以我的經驗，大部分人在聽你說這些之前，都會感覺你已經說了不下10遍）。你要將“為什么”的理念貫徹到每個項目，每個任務中，直到你聽到周圍的人也開始給“為什么神教”傳播福音。

如果團隊中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會按照正確的軌道運轉，磚塊會砌在正確的位置，康莊大道會迅速的浮現出來，到時候，每個人心中所構想的光明城堡的景象將會從一片塵埃中閃耀地升起。