上世紀80年代是日本企業的全盛期，世界500強中日企占了三分之一以上，可是，進入90年代以后，隨著“泡沫經濟”的崩潰，八百伴集團、山一證券、北海道拓殖銀行，一家又一家大企業猶如多米諾骨牌似地破產，整個產業界處于一種驚恐失措和信心動搖的狀態。

于是，一些頭腦清醒的企業家開始對過去的做法進行反省，無論是經營戰略還是生產方式，也就是對以往被國內外推崇的日本式經營管理進行開刀，以便盡快擺脫困境，重整旗鼓。這時，一位名叫山田日登志的管理咨詢專家開始受到關注。

山田日登志畢業于南山大學法語系，先是當報社記者，后又在歧阜縣生產性本部工作，主要是為當地企業開展經營管理方面的咨詢，這期間，他認識了豐田公司副總經理大野耐一，被后者講授的“豐田生產方式”所吸引，便拜大野耐一為師，從頭開始學習。1978年，初具實力的山田日登志創辦了PEC產業教育中心，走上了職業咨詢師的道路。

開始他的主要工作是推廣“豐田生產方式”，也積累了一些經驗。但是，當一些企業反映咨詢后的效果不明顯時，他也感到內疚，便琢磨起其中的原因來。日復一日，年復一年，山田日登志對流水線本身產生了疑問，即一般企業是否真的需要流水線？

那么，山田日登志發現流水線存在哪些問題呢？

首先，流水線是物質匱缺時代的產物，適合單品種大量生產，但是，當物質生活達到相當高的水準，消費者開始告別大眾化的產品而追求個性化的產品時，流水線生產就不適合多品種小批量生產的需要，啟動流水線的結果必然導致過剩生產和產品的大量積壓。

第二，以傳送帶為主的流水線生產的前提是工人的熟練程度和身體情況都相同，能和傳送帶保持同樣的速度，那就能達到最大的效果，也就是說不認可個人之間的差異，但事實上這是不現實的。有的人動作快，有的人動作慢，快的人干完一件活，后面的人還沒有干完的話，就只能干等著。而對動作慢的人來說，一件活還沒干完，下一件活又傳過來了，只能將它拿下來放在一邊，等全部干完了再補上。于是，在干得快的人和干得慢的人之間就出現了一些尚未完工的部件，8小時下來，流水線兩邊滯留的部件多得像小山，而要消化這些小山，要么是加班，要么留到第二天。

前者公司要承擔加班費，后者等于沒有完成當天的生產任務。而且，這些小山究竟意味著什么呢？適時生產的特點之一是需要的時候將需要的量送到指定的地方，所以同時解決了零部件庫存的問題，即零庫存和無倉庫管理。但是，滯留在生產線周圍的未完工的部件是不是庫存呢？

山田日登志認為那就是庫存，如果不解決這個問題，那就只能說改變了庫存的場所，零庫存和無倉庫管理也就是一句空話。

第三，過細的分工導致工人只會干自己的活，也就是單面手，不會干他人的活，這樣，當某個崗位缺人時，員工之間的調劑就很困難。

第四，流水線對工作熱情高，想比別人干得更出色一點的人來說是一個不可逾越的障礙，因為“木桶理論”在起作用，流水線在向木桶上的短板看齊。

針對這些問題，山田日登志提出告別流水線。但是，沒有流水線以后怎么生產呢？山田日登志的具體做法是：

第一步，縮短流水線，前一道工序完成之后直接交給下一道工序，中間不滯留。每個工人都學會自己的前后工序的活，成為多面手，這樣干得快的人必要時可以幫助干得慢的人。

第二步，當大家都成為多面手以后，就開始減少操作工的數量，比如原來需要12人的流水線，減為10人，過一段時間再減去2人，最后是一個人承擔所有的活。這話聽起來有些懸，開始誰也不相信，但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本電器業的代表性企業的實踐已經證明這些做法是可行的。

第三步，撤走流水線，將工作臺排列成凹字形，上面按裝配的次序擺滿零部件、工具以及測試儀器。大到洗衣機、復印機，小到手機、MP3，都由一個工人來裝配。由于這種方式把原來的流水線分解成了一個一個細胞，所以被命名為“細胞生產方式”。同時，因為這樣的布局很像集市上的露天店，所以俗稱“小店式生產方式”。