作者 | 約翰·惠特默

領導者的角色是什么？

許多領導者頻繁地發現自己在扮演救火隊長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認無法投入足夠的時間進行長遠規劃、工作總結、可行性方案研究、競爭分析、開發新產品之類的重要事情。

最重要的是，他們無法花時間來發展和培養員工。他們把員工送到一個或兩個培訓課程并騙自己說這些會有用的，但幾乎沒有任何的效果。

其實，領導者的任務很簡單：完成工作，發展人才。但時間與成本的壓力限制了后者，教練型領導則能夠帶來雙重的效果。

那么，領導者該如何化身教練創造高績效團隊呢？以下，Enjoy：

團隊發展的四個階段

教練式領導的一部分就是了解所教練的團隊的身份感，并幫助團隊加強這種身份感。

從某種意義上說，了解一個團隊就像了解一個人。

需要了解它的“生命”所處階段，不同發展階段的團隊有著不同的運行規則。

同時，每個團隊又是獨一無二的，有自己的個性、才能和優勢。

超過15人或20人的團隊可能由項目小組組成，但無論是第一級團隊還是次級團隊，某些特征是保持不變的。

就像人不能從童年跳到成年一樣，團隊也不可能在一夜之間成熟。

人必須經過嬰兒期、童年期和青春期，團隊也需要時間發展到相互依賴的階段。

作為教練式領導，需要覺察到這一點并將其視為自然而必要的規律，在這個發展過程中提供恰當的教練。

團隊發展的四階段模式易于理解—包融，主張，合作，共創。

1.包融

第一階段稱為包融，人們在這里確定他們是否被視為團隊成員。

這一階段焦慮和內向很常見，但這種情緒會被一些掩飾性的假象所掩蓋。

人們在這個階段被接受的需要和對被拒絕的恐懼都很強烈。

面對新的社會環境，大腦忙于尋求安全狀態，努力讓你做一些能被團隊所接受的事情。

團隊成員在這個階段可能并沒有高效的生產力，他們的關注點都放在情感需求和擔憂上。

如果團隊有領導者，成員會傾向于尋求他們的認可和指導。他們希望自己的行為符合團隊的標準，遵守領導的要求。

所以，領導者在此階段設定的基調和榜樣很重要，這很快就會成為團隊公認的規范。

如果領導者表現出坦誠，公開其感受，甚至是弱點，其他人也會效仿。

這是一個充滿不確定性的階段，好的領導者會努力解決問題，打消成員顧慮，使得整個團體得以前進。

對于很多人來說，這個階段不會持續太久，偶爾有少數人可能需要幾周或幾個月才能融入。

已處于領導崗位的人對于融入較慢的人要給予足夠的耐心和支持。

2.主張

一旦大多數團隊成員感受到被包融，另一種力量就出現了，即個人主張。

舒茨將這一階段描述為控制的需要，這是表達權力和擴張邊界的時候。

這也是尊卑地位建立的時期，用商業術語講是建立角色和功能階段。

此時，團隊內部的競爭非常激烈，能看到出色的個人表現，盡管是以犧牲他人為代價。

人們嘗試發現自己的優勢，生產效率提高，但團隊凝聚力明顯不足。

這是一個重要而有價值的階段，但對一些領導者來說比較艱難，領導層會面臨很多挑戰。

團隊成員必須覺察到，他們可以選擇不同意領導的意見。他們需要在內部鍛煉自己的意志，以便在外部能更好地運用。

好的領導鼓勵團隊成員承擔責任，滿足他們表達個人主張的需要。

領導者應對挑戰的能力至關重要，但不幸的是，許多領導者感覺受到威脅，為了控制工作進度而堅持自己的權威。

領導者在這二者之間必須找到一個平衡點，才能有效帶領團隊進入下一個階段。

如前文所述，這個階段的團隊會有很高的生產力，但這一現象反過來也會阻礙對其更大潛能的發掘。

現實中，大多數商業或體育界團隊很少超越“主張”階段。

想要超越這一點就必須打破并超越常態，如果運用教練方式，改變也并非難事。

3.合作

第三個團隊發展階段是情感范疇，一些企業領導者對于在此時提及情感感到茫然，所以，我稱之為合作，但這不意味著甜蜜和輕松。

合作階段的潛在危險是過分強調團隊整體發展，不允許出現異議。

最有生產力的團隊是高度合作，但同時保持一定的動態張力的團隊。

如果團隊處于合作階段，當有成員遇到困難的時候，其他人將團結起來支持他。

如果團隊處于主張階段，其他人可能會偷偷慶祝競爭對手的倒下。

如果處于包融階段，很少有人會注意到或關心他。

處于合作階段時，如果團隊成員有了個人勝利，其他人將共同慶祝。

處于主張階段，其他人可能會嫉妒。處于包融階段，其他團隊成員甚至會感到威脅。

4.共創

過去的經驗證明，團隊發展的第四個階段是超越合作的，是共同創造、轉型、個人和組織共同進化的階段。

這個階段的團隊會覺察到團隊大于各個成員的總和，團隊為組織潛能的發揮提供了可能性。

在每個階段，重要的是要在活動中創建團隊動態的覺察，確定需要做什么以實現更高的績效。

教練為團隊成員創造一個安全的空間表達恐懼、不適和需要，這有助于培養團隊的韌性、力量、自我照顧能力和共同責任。

教練需要讓團隊覺察到其所處階段，覺察到他們必須對自身的發展負責。

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團隊培養教練文化的實用方法

每個團隊都有自己的生態系統，需要通過好奇心、承諾和創造力去探索發現自我的生存模式。

對一個團隊有效的方法可能不適用于另一個團隊，團隊的活力需要持續的關注、探索和呵護才能取得最佳效果。

下面的選項都可為使用教練方式的團隊所用：領導者可以促進討論，但是最終結論應該由團隊成員自己決定。

1.建立團隊成員都能接受并參與制定的原則與規范

領導者應定期檢查團隊是否遵守（規則），規則是否需要更新。

當規則被忽視或被破壞時，大家應覺察到，這是團隊關系需要修復的時候。

通過有覺察地創建工作規則，不定期地重新設計，團隊將創造牢固的關系、高度的協作和高績效。

2.賦予領導者和成員團隊發展所需的核心溝通技巧

雖然每個團隊都是獨一無二的，但仍有一些通用原則可以改善團隊的溝通和健康度。

保持過程透明并引導團隊使用這些技巧，將帶來更多的互動和期望的結果。

團隊成員也需要理解，雖然每個人都對團隊的健康度有影響，但團隊的活力反過來也會影響每個人的幸福感。

雖然每個成員都會影響組織的文化，但團隊通過自身的發展，有能力改變整個組織的文化。

3.討論并確定團隊共同的目標

這一步應在團隊內部完成，無論組織是否一開始就定義了團隊目標，即便制定了，也會有修改的空間和細化的需要。

這個階段應該邀請每個團隊成員參與討論，添加與團隊目標一致的個人目標。

4.討論個人和集體的意義、目的

這比探索目標更加需要廣泛和深入。

意義和目的是驅動人們行為的根源，缺少時會帶來迷茫、抑郁。

對這樣至關重要的事情投入足夠的關注，將會極大地提高工作和生活的目的和品質。

5.給團隊發展留出特定的時間，可以與日常會議相結合

在此期間，檢查合約履行情況，表達贊賞和抱怨，也包括個人分享，建立開放和信任的氛圍。

教練主導幾次這樣的會議之后，一個高績效團隊將能夠自行完成這項工作。

6.建立支持系統，應對可能出現的問題，保持這個系統的保密性

如因地域或其他原因不能規律地進行教練，可以建立伙伴關系，團隊中的成員都有一個伙伴，必要時可以相互交流，這可以及時解決小問題，避免浪費寶貴的教練時間。

7.征求團隊成員對于安排社交活動的看法

有些團隊通過社交活動來加強彼此之間的關系，團隊績效會隨之提升。

如果定期舉行團隊活動，需要考慮到團隊成員會有個人安排或陪伴家人的需求。

如果不能參加，該成員需要面對因此而產生的疏離感。

8.在工作之外發展共同的興趣

有些團隊發現運動或共同興趣、愛好之類的集體活動能夠幫助建立融洽的關系。

有的團隊在發展中國家“收養”了一個孩子，每月會捐少部分錢支付她的學費。

大家覺得這個孩子為他們的生命帶來了更深的意義，這個意義遠大于他們帶給她的。

9.一起學習新技能

有些團隊計劃學習一門新的技能，如外語，或者參加與工作有關的課程，甚至一起參加教練培訓！

這會在組織中帶來與其他團隊之間的良性競爭。

采用一種還是多種方式，必須是民主討論決定。

提高團隊績效的教練方式絕非強加，而是通過提高個人、集體的覺察和責任而達成。

 

 

 

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