目標清晰

這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。

目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

阿里技術保障部的關鍵指標，定義的很有道理。當訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數。然后通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

同樣的，相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是做了什么事情，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評價或晉升？

如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。

目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

賞罰分明

當明確了職責后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。

護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于目標清晰和職責明確來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

在一個成熟的公司里，不應該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講誰是誰的人，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。