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豐田的大部屋是非常好的項目管理方法和機制，是將項目統籌、協同、指揮的控制方法和機制，十分有效。
OBEYA又稱大部屋，是一種信息呈現和交流的場所。在豐田，它是項目管理的一個形式，在產品和流程開發過程中，讓所有相關人員匯聚到大部屋，以取得快速溝通和決策。 所以豐田的新車型的研發上市時間短于20個月（而其他汽車公司需要36個月），在大部屋內張貼著圖表，標明主要里程碑的時間表，當前進度，遭遇的問題，以及針對進度或技術問題的解決對策燈。
大部屋是開發普銳斯總工程師內山田竹志想出來的一個工程合作方式，為了讓各個職能部門的工作人員交流更融洽，合作更有默契。他將整個項目的關鍵信息（技術、財務和進度）等張貼在這個大部屋中，不同部門的工作人員就可以很容易地了解到其他部門的工作進度和即時工作內容。從此這種方式就被保留了下來，大部屋被定義為豐田新的交流和項目管理方式。 豐田將大部屋看作是其產品開發體系當中不可或缺的部分。
大部屋（Obeya Room）的目的，是把在做的事、碰到的問題、項目進度都可視化，讓利益相關人隨時介入，快速解決問題，快速決策從而推進計劃，這都少不了訓練有素且有協作精神的優秀人才。
“挑戰不在于工具本身”，Volvo集團的Chauffrut這樣解釋道：“挑戰來自精益實施-培訓員工從而了解精益原則；建立積極改變和解決問題的企業文化等。”
1、為了快速有效的推進新項目的運行，各跨職能部門能通力協作，達到新產品的準時量產；
2、借鑒豐田大部屋的先進經驗和運作方式，結合自己的實際建立自身特色的大部屋”；
3、作為生產現場信息中心，實現信息的快速收集、及時反饋、控制、處理；
4、實現問題的充分顯現化、達到相關部門、人員的信息共享，職能交又，立即對策，盡快解決問題。將所有被選定的問題的解決活，進行書面化、目視化；
5、體現以生產現場為中心的主題思想。
豐田新產品發展流程中必備的一環就是由來自設計、評估、制造等部門的代表組成的跨部門團隊與總工程師聚集在大部屋對新產品的開發設計進行討論并現場做出決策。
“大部屋里配備有各種信息管理工具，對每天的工作情況進行更新，方便團隊成員及時了解任務進展。
這種跨部門的團隊促進信息的充分交流，減少決策時間和出錯幾率，加快產品開發的速度。
需要特別注意的是大部屋是工具，是為矩陣式跨職能這個主流研發模式服務的。
作戰室的另一個輔助工具是計劃管理（服務于總工程師的大日程），通過大日程識別任務，建立任務小組 ，并對任務進行追蹤和問題管理。重點注意的是，站在總工程師的立場識別任務，制定日程，在作戰室內進行日程管理，這也是日程或計劃的整合。
還有一個特別的地方是，日本企業習慣上一般的聯絡溝通都用聯絡書、委托書依賴書等，內山田為提高溝通效率，開始用郵件的方式進行日常聯絡和溝通，簡單高效，這也是對習慣和 傳統的突破。大部屋的優勢之一不也是為了溝通嗎？溝通是共識和決策的基礎。溝通方式是影響溝 通效果的主要因素。
郵件在公司的溝通中是很常用的，能讓信息共享，傳播效率也很高，能避免信息被屏蔽和截流，方便跨級溝通，能讓事情公開化和表面化，有助于決策和問題的解決。對標其他公司，職員或工程師都有自己的郵箱用于工作溝通。
1、都在一個屋子里工作，能起到快速溝通和決策的作用，提升溝通和決策效率，縮短項目周期；
2、只為一個產品或項目負責，消除和降低職能部門間的壁壘，聚焦于產品，有共同的目標；
3、起到多方論證的作用，集思廣益，增加產品上市后的成功概率；
4、集中在一個辦公室工作，就像一個部門一樣，大家比較熟悉，從人際關系上和感,情上也更容易達成共識，無形中消除了部門間的壁壘。想一想部門內溝通和部門間溝通的難度一樣嗎？
結合目視化和項目管理的理念和工具方法，對大部屋的開展形式進行結構化和標準化。
大部屋是一種管理方法，是否適用其他公司需要根據公司內環境去考慮。要考慮文化、背景、 以及要解決的問題，不是簡單地在一個大屋里集中辦公。
文化氛圍和理念比形式更重要，人性化是管理方法背后的邏輯和出發點！
大部屋也是一個團隊合作的工具，用來幫助不同部門的管理者解決那些跨部門的問題。因此，根據企業實際，可以建設公司級大部屋、部門級大部屋。
大部屋最大特征是項目工作相關內容可視化。為此，在設計與建設中，設施配備要體現出工作研討便捷的特點，小桌、小凳、投影、磁力白板、磁扣、彩色筆、彩色粘貼紙等都是不可缺少的。
大部屋的發展與完善，要結合目視化與項目管理的理念和方法工具，對大部屋的開展形式結構化和標準化。
圖表設計制造中，數據與進程要及時更新，及時發現項目問題，用任務看板、甘特圖等醒目表示。
大多數圖形采用相同的比例和格式，一般使用常規的A0-A3紙張展示。
常規下對目標未達成的要標注紅色，目標已經達成的要標注綠色，使績效實現視覺區分。
在圖表中要顯示出變化趨勢，從中找出重要的討論點，可持續改進項與常規績效波動要加以區分。
對于關鍵指標進行統計分析，提供相關報表，并將換下的圖表留存，以供以后參考。
確定相應的職責劃分，每日對進度與數據進行跟蹤，使問題透明化。
凡納入大部屋立項的問題必須有最終的消項結果，并存檔備案。每月進行對策率和對策有效率的通報管理。并納入新項目相應管理規定。
臨時對策必需當天完成和實施，以保證新品的品質和試生產的正常運行。
長久對策完成周期最遲為臨時對策實施后的15日以內。
屬產品工程范圍大變更的問題，臨時對策必須是經過驗證可以執行的方案，長久對策完成周期最遲為臨時對策實施后的30日以內（特殊情況可以延長30日）。
需要延期的必需先與提出單位溝通并在推進會議上報告原因、新的對應計劃，并經過所在部門部長級的批準。長久對策需在每周推進會上通報進展情況。
1，禁止以工作忙為理由缺席會議！(讓代替者出席)
2，禁止推諉扯皮！(首先分析自身問題)
3，禁止逃避自己責任的解析！(首先想自己的責任)
4，禁止收到情報后自己擅自分析！(首先用3現主義確認實物)
5，禁止放棄自己無法解決的不良！(向會議提案、團隊力量)
6，禁止上級只向下級下達指示！(必須追蹤結果)
7，禁止認為對策好就放心了!！必須用現物確認結果)
8，禁止單憑過去的經驗發言！(用數據說明)
9，禁止監督者輕易地將原因推為作業者責任！(沒有不好的員工，只有不稱職的管理者
10，禁止管理者讓監督者完全想對策！(共同通過事例來學習)