1) 一貫的思維模式，不是方案或秘方；
       2) 全面管理原則，不單單只是適合于生產制造現場；
       3) 著重全面客戶滿意度；
       4) 團隊合作與持續改善的環境，永遠追尋更好的方法，不是短期和中期的改善工具而已；
       5) 有組織的、有紀律的工作場所，在流程中建立品質管制。

         以上的陳述與全面品質管理的內涵是一致的。我們看豐田汽車公司的品質歷程： 1961年導入全面品質管制（TQC），1965年榮獲有品質桂冠之稱的戴明獎，1970年榮獲日本國家品質獎，于1995年再次導入全面品質管理（TQM）。我們可以說豐田汽車公司的豐田生產系統（TPS）的成功其實是建立在“品質”的基礎上，有品質內涵在里面的。

      我把全面品質管理列入精益生產系統的成功關鍵因素，因為有了全面品質管理（TQM）的基礎能使我們在成功切入精益生產系統時具有優勢。很多人忽略了豐田的“ 精益之旅”其實也就是“品質之旅”，就像美國聯合技術公司的ACE（獲取競爭優勢）就是以“品質”為核心的“精益”管理體系。下表是一個簡單的品質歷程，從1939年統計品管開始，一系列的品質概念、手法、工具和系統隨著時代的進步和客戶的需要逐漸演變發展出來了。

       1951年日本頒布戴明獎到2001年中國設立了中國國家品質獎已經50年了，在這一段長達半世紀的時間，世界不斷地在運轉，而我們幸運地在1992年鄧小平南巡之后大步往前趕，我們一下就接觸了全面品質管理、約束理論、六西格瑪、精益生產和一些先進的管理知識，人家打下的基礎和走過的歷程，我們沒有時間停下來思考我們必須要先“蹲馬步”再起跳，很多企業就貿然引進了這些管理系統，最后以失敗告終。下表可以提醒我們忽略了哪些“蹲馬步”的功夫，而我們可以得出下列的3個結論：

       1) 中國在1978年改革開放，在1992年全面開放，即使我們從1978年看來，我們還是越過了許多基礎的東西，例如：抽樣檢驗、統計品管、品質改善活動所需的工具和方法、設計品質、可靠度工程、價值工程、流程管理和全面品質管制等。這也就可以理解國內的工廠，他們用這些品管的工具和手法是不熟悉的，甚至是陌生的。

       2) 豐田生產系統的演變是隨著這品質歷程而進步的，而他們甚至可以說是品質的先驅，例如豐田汽車公司是1961年就導入全面品質管制。

       3) 上面的系統是由下面的基礎堆積起來的，沒有下面的基礎，全面品質管理、六西格瑪或精益生產系統是無法像豐田公司一樣運行的。

       豐田汽車公司歷經了半個世紀以上，豐田生產系統也已運行順暢，但是豐田還是于1995年再次導入全面品質管理。我們可以看看全面品質管理有哪些要求就可以更清楚知道現在豐田生產系統除了及時生產（JIT）和看板拉動（Kanban）外還涵蓋了什么。