本次講話中，華為創(chuàng)始人任正非精彩觀點(diǎn)摘錄如下：

1.“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”是組織改革的方向，要讓大家理解一致，在貫徹執(zhí)行中要注意節(jié)奏，各層組織根據(jù)實(shí)際情況有序開展。

2.我們要重新思考一線組織建設(shè)的有效性，一線要流程清晰，作戰(zhàn)能力要強(qiáng)。每個(gè)國(guó)家代表處要建立業(yè)績(jī)基線，然后自己與自己比，持續(xù)改進(jìn)；人力資源部更重要是管住規(guī)則，回溯調(diào)整。

3.各級(jí)干部要有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要能從優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理中產(chǎn)生干部。

4.我們的基層主管，眼睛容易向下看，連自己周邊都不了解，更不用說全球戰(zhàn)略問題。基層主管不關(guān)注，組織就是蠻干。

 

 

一、“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)” 不是班長(zhǎng)一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)，其核心是在組織和系統(tǒng)支持下實(shí)現(xiàn)任務(wù)式指揮，是一種組織的整體性改變。

班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)：軍人出身的任正非善于從軍事領(lǐng)域吸取管理經(jīng)驗(yàn)，他從信息化的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中悟出華為未來的作戰(zhàn)方式“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。就是要求“班長(zhǎng)”在前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人決策，提高組織的反應(yīng)速度，快速抓住機(jī)會(huì)，取得成果。

 

“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)” 靈活、輕便和高效的組織運(yùn)作，其核心是在組織和系統(tǒng)支持下的任務(wù)式指揮，實(shí)現(xiàn)一線呼喚炮火。任務(wù)式指揮是通過授權(quán)和指導(dǎo)，支持敏捷且適應(yīng)力強(qiáng)的下級(jí)指揮官在意圖范圍內(nèi)發(fā)揮有紀(jì)律意識(shí)的主動(dòng)性，用自己的方式最有效的實(shí)現(xiàn)上級(jí)指揮官的意圖。

 

實(shí)現(xiàn)任務(wù)式指揮，需要組織整體的改變，不是班長(zhǎng)一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)，而是需要在責(zé)任、權(quán)力、組織、資源、能力、流程和信息系統(tǒng)等多個(gè)組織管理要素上的支撐。在責(zé)任分工方面，將戰(zhàn)術(shù)指揮重心下沉一線，高層和機(jī)關(guān)聚焦戰(zhàn)略制定、方向把握及資源調(diào)配；在權(quán)力授予方面，行政管理和作戰(zhàn)指揮權(quán)力分離，基于清晰的授權(quán)規(guī)則和下屬的任務(wù)準(zhǔn)備度進(jìn)行合理授權(quán)；在組織配置方面，根據(jù)作戰(zhàn)需要，模塊化的剪裁和調(diào)整一線組織；在資源布局方面，戰(zhàn)術(shù)資源貼近一線作戰(zhàn)部隊(duì)，戰(zhàn)略資源集中布局，快速有效響應(yīng)；在能力建設(shè)方面，以戰(zhàn)略要求為主線，開展綜合性能力建設(shè)；在流程運(yùn)作方面，作戰(zhàn)流程是面對(duì)復(fù)雜多變、不確定的環(huán)境，聚焦作戰(zhàn)能力的實(shí)現(xiàn)，行政管理流程則嚴(yán)謹(jǐn)全面。在信息系統(tǒng)支撐上，通過構(gòu)建互通的信息環(huán)境，使各級(jí)指揮官在任何時(shí)間/地點(diǎn)獲取到完成任務(wù)需要的信息，對(duì)作戰(zhàn)環(huán)境形成共同的理解。

 

二、“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”最后指揮權(quán)和決策權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心協(xié)助作戰(zhàn)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)作為機(jī)動(dòng)部隊(duì)協(xié)助作戰(zhàn)。

在組織改革中，最后指揮權(quán)和決策權(quán)的授權(quán)要清晰。首先要清楚授權(quán)給區(qū)域還是BG？授給區(qū)域的權(quán)力是什么，授給BG的權(quán)力是什么？我同意有多種決策權(quán)，我講的是最后決策權(quán)。以銷售額為中心，是BG的責(zé)任；以利潤(rùn)為中心，是區(qū)域的責(zé)任。我認(rèn)為戰(zhàn)爭(zhēng)決策權(quán)應(yīng)該授權(quán)給區(qū)域；BG更多關(guān)注資源建設(shè)、戰(zhàn)略建設(shè)、參加作戰(zhàn)，為了促進(jìn)銷售額，要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點(diǎn)。除了消費(fèi)者業(yè)務(wù)我可能同意是BG有決策權(quán)，其他業(yè)務(wù)必須是區(qū)域有決策權(quán)。

 

過去我們?yōu)榱耸垯C(jī)票，每個(gè)代表處編制滿員，當(dāng)業(yè)務(wù)量變化時(shí)，不能靈活應(yīng)對(duì)。現(xiàn)在采用薪酬包機(jī)制后，已經(jīng)有所改變，但代表處的編制還是過于強(qiáng)大，應(yīng)該使用戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)來調(diào)整這個(gè)結(jié)構(gòu)。

 

賦予前方指揮官最后決策權(quán)，不能讓BG和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)把前方指揮官架空，如果你們認(rèn)為前方指揮官能力不夠，可以調(diào)換、重新任命，但是指揮權(quán)還是要放在前線。

 

比如這次在拉美搞匯困的座談，第一點(diǎn)，匯困這個(gè)國(guó)家，匯困人員是主作戰(zhàn)部隊(duì)，甚至相比銷售的作戰(zhàn)部隊(duì)在職級(jí)配置上、干部選拔上一定要給機(jī)會(huì)，因?yàn)樗灰鉀Q了8000萬匯困，我們銷售8000萬是很容易的事情，就能賣進(jìn)去。但我們一直把他看成配屬人員，低職務(wù)、低級(jí)別對(duì)待，這樣怎么能解決問題呢？第二點(diǎn)，我提出將操作的決策權(quán)下放給子公司董事會(huì)。

 

以前是機(jī)關(guān)審批，機(jī)關(guān)是審批不過來的，那么機(jī)關(guān)有什么決策權(quán)呢？解決方案的決策權(quán)，就是怎么解決這個(gè)問題的解決方案，專家有這個(gè)決策權(quán)，但具體操作時(shí)應(yīng)該要前線決策。前線的決策監(jiān)督，有子公司董事會(huì)在前線。所以我提出這個(gè)方案，希望資金解決方案部、資金計(jì)劃部來解決這個(gè)問題。

 

三、“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”是組織改革的方向，要讓大家理解一致，在貫徹執(zhí)行中要注意節(jié)奏，各層組織根據(jù)實(shí)際情況有序開展。

班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)解讀很清晰了，是組織改革的方向，要讓大家理解一致，在貫徹執(zhí)行中要注意節(jié)奏。美軍是強(qiáng)者，想怎么改革都可以，而我們不是，在組織和能力管理上很多方面都還相對(duì)較弱。

 

同意你們的實(shí)施策略，一是從公司整體視角，識(shí)別主要問題，按原則、流程、工具方法逐步形成解決方案。變革的目的是多產(chǎn)糧食，以及增加土地肥力。二是選取區(qū)域一線試點(diǎn)單位，選取研發(fā)一線試點(diǎn)單位，分別從一線視角評(píng)估衡量各層組織是否能有效實(shí)施任務(wù)式指揮。研發(fā)和區(qū)域是兩件事,因?yàn)槿绻邪l(fā)和區(qū)域捆起來，其實(shí)研發(fā)就走向低層次了，滿足客戶低層次需求那里去了。區(qū)域一線目前基層作戰(zhàn)流程還不很清晰，那么收縮代表處、加強(qiáng)機(jī)動(dòng)隊(duì)伍的時(shí)機(jī)就還不完全成熟。區(qū)域首先用五年時(shí)間打通LTC，實(shí)現(xiàn)“五個(gè)一”、賬實(shí)相符，并且IT要實(shí)現(xiàn)落地。

 

 

 

五、各級(jí)干部要有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要能從優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理中產(chǎn)生干部。

美軍從士兵升到將級(jí)有一個(gè)資格條件，要曾做過班長(zhǎng)。將來華為干部資格要求一定要是成功的項(xiàng)目經(jīng)理，有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。做項(xiàng)目經(jīng)理的副手，將來在機(jī)關(guān)也只能擔(dān)任副職。這個(gè)要求提出來后，整個(gè)隊(duì)伍自己慢慢就優(yōu)化了，用五至十年逐漸循環(huán)實(shí)現(xiàn)。未來1-3年，用明白人把不明白的人換下來；未來三至五年，用優(yōu)秀明白人把明白人換下來，完成這一場(chǎng)“換血”，就是“藍(lán)血”。華為也要培養(yǎng)一個(gè)職員族，這批人不需要項(xiàng)目經(jīng)理資格，也不需要海外鍛煉經(jīng)歷要求，只需要做好本職工作就行，就叫職員，不再叫干部，老資格的職員也是職員。如果說機(jī)關(guān)都是干部，那是我們混淆了概念。

 

現(xiàn)在機(jī)關(guān)總是協(xié)調(diào)開會(huì)，一個(gè)小項(xiàng)目都有幾十次會(huì)議，這就是一把手沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不知道怎么干，總是開會(huì)沒有結(jié)論。如果組織摩擦減輕了，會(huì)議減少了，自然就會(huì)簡(jiǎn)編，簡(jiǎn)編的優(yōu)秀人員到前線去當(dāng)司令，前線的作戰(zhàn)能力自然也會(huì)提升。

 

我們的基層主管，眼睛容易向下看，連自己周邊都不了解，更不用說全球戰(zhàn)略問題。基層主管不關(guān)注，組織就是蠻干。為了打下一畝二分地，弟兄們也不提出戰(zhàn)略、調(diào)動(dòng)資源，只去關(guān)注組織自己的力量。這種思維方式是很多年形成的，要通過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)循環(huán)來逐漸改變，也不可能一下就改掉。比如，華為已取得的成功經(jīng)驗(yàn)，比如羅馬教皇訪問韓國(guó)，對(duì)我們的寬帶沖擊影響有很正面的影響，第一，是否有系統(tǒng)的總結(jié)？第二，系統(tǒng)總結(jié)中有無摘要，摘要中有無簡(jiǎn)介？因?yàn)橛胁糠秩瞬恍枰プx摘要，看看簡(jiǎn)介知道這回事即可，而有一部分人需要認(rèn)真讀讀細(xì)節(jié)。

 

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企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)造價(jià)值。獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)。盛夏8月，華營(yíng)四位核心導(dǎo)師，親歷華為成長(zhǎng)20年，攜手權(quán)威平臺(tái)，為您解讀華為18萬人團(tuán)隊(duì)背后的企業(yè)家精神與實(shí)質(zhì)，解密如何打造組織強(qiáng)大戰(zhàn)斗力。