主要的內部環境因素包括，公司戰略、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個企業里，如果這些因素沒有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅動內部因素規范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎工作就會比較扎實，起點也會比較高。
任何管理工作都是為特定目標和特定對象服務的，流程管理也不例外。
流程的服務對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統等。服務對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務對象是高層，則流程細分到二級即可，服務對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這里需要強調的一點是，流程管理并不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。
近些年來，我們發現，在管理實踐中大多數的流程管理工作的目標都會跟戰略、集團管控、信息化、內部控制系統、風險管理等管理主題結合起來。脫胎于內控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財務報表的準確性提供服務，同時還兼顧了資產安全性、決策有效性、活動合規性等多個方面，體系在業內的實踐效果明顯要優于其他體系。
流程管理意味著要建立服務客戶的理念，而職能管理更多強調的是等級和規則。這是管理的一般規律，不管你怎么去強調服務的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個一般規律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態，每一個流程都可以是一個自組織，生產力和生產關系就這樣在一個個活動的溝通協調的細節中發揮著相得益彰的作用。
一個涵蓋全流程的流程架構包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰略發展類流程，主要服務于公司董事會和社會，第二個方面是核心業務類流程，主要服務市場和客戶，第三個方面是經營管理流程，主要服務于核心業務和經營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業務的發展，他們是公司的神經血脈，在公司內靜靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立于世間而不倒。
流程架構和流程目錄確定完成后，接下來的工作就是細致入微的了解各個流程系統的實際運行狀態。
簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業務過程顯性化。
在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會。
如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。
在推進流程管理工作過程中，我們經常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內影響工作效率的環節有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。
第一層就是規范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規范和顯性化，為這類活動找到公司內部的法定依據。
第三層是信息化，在這個注重數據活動的時代，我們的各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數據，并通過數據分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數據實現企業管理的影子，雖然大數據究竟對企業管理和業務模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應該成為我們企業組織擁抱大數據的制約，我們完全可以從點滴做起，當大數據與企業管理真正結合之際，我們才不至于因為完全沒有準備而徹底失去節奏。
新的流程確定出來以后，需要進一步明確流程負責人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當局的層級結構，而用流程負責人加以取代傳統的職能層級，任命一批流程經理或者流程總監，從而強化流程管理的地位和價值。
為了保證初期文件的動態調整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調整，但前提是問題導向和業務導向，而禁止針對文件本身。
企業確定啟動流程管理工作的伊始，就標志著流程這個工具，這種思想方法，開始在企業這個組織機體內進行根植，植入的好就會生根發芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，并不意味著對使命愿景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。
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