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如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標準：
1、第一個標準就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%
2、第二個標準是每天下了班以后，是不是很想快點回家，如果也是，100%快樂。
3、最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。
下了班以后說今天不回家就好了，最后要不要回？要回。
所以，首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易，因為在工廠工作是比較辛苦的，那么在工廠要快樂，除了調(diào)心情以外，我們還要學一些方法。如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。
PDCA的內(nèi)容如下：
P（Plan ）——計劃
D（Do) ——執(zhí)行
C（Check) ——檢查
A（Action) ——行動
案例一
有個牧師在教堂布道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎？學員就問這兩個東西怎么能相提并論，又怎么談會有區(qū)別呢？牧師說：公安局是在罪惡發(fā)芽開花結(jié)果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。
做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？
我們做一件事情想一想怎么做
出了問題怎么辦？
算不算計劃?
那么做了計劃以后讓誰去實施？
PDCA循環(huán)的“四個階段”“八個步驟”
“怎么會成長成為一個管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？”
答案：“只有一個心得，每天做PDCA。
怎么每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么？
今天我主要的工作是什么？
我主要要檢查什么？
主要要計劃什么？
最容易出問題的地方在哪里？
最容易出問題的人在哪里？
都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ觥?/span>
同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。
PDCA循環(huán)有四個明顯的特點
1．周而復(fù)始
很多工廠管理不順當?shù)脑蛟谟冢?/strong>
2．大環(huán)帶小環(huán)
3．階梯式上升
4．統(tǒng)計的工具
PDCA循環(huán)的八個步驟
1、分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題
2、分析影響因素
3、分析主要因素
4、采取措施
我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施？
這個措施為什么要制定？
要達到什么目標？
在什么地方去做？
由誰來做？
什么時候做？
怎樣做？
第一個W是Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？
第二個W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標？
第三個W是Where，在哪個地方做？
第四個W是Who，誰來負責完成？
第五個W是When，什么時間完成？
一定有開始的時間跟結(jié)束的時間，每一個目標都必須要有一個期限，沒有期限的目標就等于沒有目標。
最后一個H是How，怎樣去執(zhí)行？
5、執(zhí)行
6、檢查
案例二
檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。
如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒辦法做檢查。
所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒辦法檢查的。檢查完了以后進行對比。
把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準。
轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決 每個問題不一定靠一個PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉(zhuǎn)幾次?？床∫彩且粯樱詈玫姆椒ㄊ潜３肿约旱慕】?，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。
1
確定目的、目標
2
決定達成目標的方法
1、究明因果關(guān)系
2、收集4M及時間、經(jīng)費、場所等資料；
3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；
4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案；
5、多角度評估并選定最適方案；
6、訂定計劃，內(nèi)容含5W2H。
案例三
工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！”
不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動其責任感和使命感
怎么策動？
案例四
你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。
有一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔心怕他知道太多記不住。
后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔責任。
如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。 如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領(lǐng)導(dǎo)，碰到困難怎么辦？放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。
有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。
案例五
以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。
巡視現(xiàn)場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查結(jié)果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因須客觀、誠實地面對自己統(tǒng)計解析配合固有技術(shù)
如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。
處置有兩項：
質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)就是標準化——執(zhí)行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查——改進——再做——再標準化，這兩個循環(huán)是差不多的。
每一次轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。
PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。
