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價值是由最終用戶來確定的；而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品/服務(wù)/兩者結(jié)合）來表達(dá)時才有意義。
因此，在進(jìn)行價值流分析的第一步是要明確價值，即顧客真正需要。與單個企業(yè)價值流分析時相比，供應(yīng)鏈價值流分析的顧客，不僅僅是企業(yè)的直接顧客，它包含特定產(chǎn)品的最終顧客和企業(yè)的所有下游供應(yīng)鏈成員。這些顧客可能是一個企業(yè)內(nèi)部的，也可能是企業(yè)外部的，或兩者的結(jié)合。如對于一個制造廠來說，潛在的顧客包括：這個公司的銷售部門、下游的零售商和最終的產(chǎn)品消費(fèi)者。供應(yīng)鏈上的價值流是一個連續(xù)的整體，片面的追求某一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)化不能導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的高效率，因此，在供應(yīng)鏈價值定義中，應(yīng)把價值流中所有成員聯(lián)系在一起，共同分析產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程。
價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的全部活動，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)?a rel="nofollow" target="_blank">成品再交付客戶的全過程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應(yīng)鏈成員間的溝通，物料的運(yùn)輸，生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。
實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要消滅浪費(fèi)，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個基本構(gòu)成：增值和非增值活動。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5% 。必要但非增值活動約占60% ，其余35% 為浪費(fèi)。價值流分析就是通過繪制價值流圖，進(jìn)行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費(fèi)、降低成本，贏取最高的邊際利潤。
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是豐田精益制造（Lean Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。 VSM通過形象化地描述生產(chǎn)過程中的物流和信息流，來達(dá)到上述工具目的。從原材料購進(jìn)的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟， 直到終端產(chǎn)品離開倉儲。
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）運(yùn)用精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡生產(chǎn)流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠為終端產(chǎn)品提供增值的任何活動，并經(jīng)常用于說明生產(chǎn)過程中所減少的“浪費(fèi)”總量。VSM對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、宕機(jī)時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。
VSM通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹， 從而作為精益制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經(jīng)常運(yùn)用，就能輕易掌握。價值流圖分析法一般先對運(yùn)作過程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即所謂“當(dāng)前狀態(tài)圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍Takt，因為Takt決定了生產(chǎn)各個工序的節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍不能滿足Takt的要求，就有可能導(dǎo)致過量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費(fèi)。延遲發(fā)貨還會導(dǎo)致顧客的不滿意，造成進(jìn)一步的信譽(yù)損失。包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停機(jī)次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對應(yīng)的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應(yīng)商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達(dá)的。最后，有了上面的資料，就可以計算出整個運(yùn)作過程的生產(chǎn)周期（TotalProductCycleTime）以及相應(yīng)的增值時間。通常，人們會發(fā)現(xiàn)改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠(yuǎn)不足5%。
明確了顧客需求后，要專注于具體的產(chǎn)品（服務(wù)/兩者的結(jié)合），跟蹤它的開始到結(jié)束，并且打破傳統(tǒng)的按照職能分工的界限，去掉具體產(chǎn)品（服務(wù)/兩者的結(jié)合）連續(xù)流動的障礙，重新考慮具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使產(chǎn)品的價值增值在供應(yīng)鏈上得以連續(xù)進(jìn)行，其分析過程。
基于供應(yīng)鏈的價值流分析及改善首先要得到供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)的管理者的支持。成立價值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個產(chǎn)品族的價值，分清每個企業(yè)各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。此外，所有企業(yè)必須協(xié)同工作以確認(rèn)和消除浪費(fèi)。作為聯(lián)合調(diào)查浪費(fèi)的一部分，各參與企業(yè)有權(quán)檢查沿價值流有關(guān)的每個企業(yè)的每項活動。這需要每個成員企業(yè)打破原有的職能部門的界限，在整個供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、接受訂單等過程中按產(chǎn)品族和價值流來進(jìn)行重新組織，成立價值流團(tuán)隊，每個價值流團(tuán)隊根據(jù)其產(chǎn)品族的價值流進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售。
顧客的需求必須作為一個整體來考慮，一個未滿足的需求即是供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)研究價值流時，顧客的所有需求都必須滿足，僅滿足顧客的最小需求可能導(dǎo)致顧客的喪失和背離。因此，供應(yīng)鏈的價值流分析首先要主動與顧客進(jìn)行對話，正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿?xì)具體的要求。比如：顧客在要求快速反應(yīng)時候，應(yīng)該細(xì)化為對新產(chǎn)品開發(fā)的快速反應(yīng)，還是補(bǔ)貨的及時性，或者是縮短提前期等。
潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術(shù)、人力資源、電子商務(wù)、財務(wù)成本等；外部影響主要考慮社會環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。
這一步中可以運(yùn)用供應(yīng)鏈過程圖和實體結(jié)構(gòu)圖。供應(yīng)鏈過程圖包括了供應(yīng)鏈上每一個成員（原材料供應(yīng)商、核心制造商、銷售商）的所有項目，這些項目包括：進(jìn)貨儲存時間、加工時間、完工后的儲存時間、生產(chǎn)速率、廢品率、運(yùn)輸路程、運(yùn)輸方式、人員數(shù)等等。通過這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個流動過程、總的運(yùn)輸路程、花費(fèi)的總時間，價值流領(lǐng)導(dǎo)小組可以領(lǐng)導(dǎo)、組織各個價值流團(tuán)隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費(fèi)?哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費(fèi)？為進(jìn)一步的分析打下基礎(chǔ)。
實體結(jié)構(gòu)圖有助于了解供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，特別地，它能指導(dǎo)人們對沒有引起足夠重視的環(huán)節(jié)給與關(guān)注。由容量結(jié)構(gòu)圖和成本結(jié)構(gòu)圖構(gòu)成，能分析出最終產(chǎn)品主要成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)，配合過程圖發(fā)現(xiàn)成本增加和價值增加之間不協(xié)調(diào)的地方，通過簡化、調(diào)整活動順序達(dá)到減少浪費(fèi)的目的。
價值流分析是使產(chǎn)品在整個供應(yīng)鏈上的所有增值活動無隔閡無縫地銜接、使增值過程流動起來，而流動又是由顧客需求拉動開始。決策點(diǎn)是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點(diǎn)，包括面向訂單裝配點(diǎn)、面向訂單制造點(diǎn)。在決策點(diǎn)上游的供應(yīng)鏈成員按照拉動方式進(jìn)行運(yùn)作管理，在決策點(diǎn)下游的供應(yīng)鏈成員按照推動方式進(jìn)行運(yùn)作管理。決策點(diǎn)分析可以幫助供應(yīng)鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當(dāng)決策點(diǎn)改變時，可以幫助重新設(shè)計此產(chǎn)品的價值流。
從供應(yīng)鏈過程圖中，可以發(fā)現(xiàn)很多情況下，一個產(chǎn)品從原材料到最終交付到顧客手中需要花費(fèi)幾個月甚至幾十個月的時間，但真正增值的時間不過幾周、幾天、甚至幾十個小時而已，這其中存在著大量的浪費(fèi)。對于每個單獨(dú)的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出的7種浪費(fèi)入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運(yùn)輸、廢品和等待，確認(rèn)浪費(fèi)，采取措施消除浪費(fèi)。但從整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)來看，浪費(fèi)的含義更為廣泛，主要是，當(dāng)價值流在相距遙遠(yuǎn)的客戶和供應(yīng)商之間流過時，浪費(fèi)就產(chǎn)生了——產(chǎn)品不可能簡單從價值增值過程流向價值增值過程，另外它還包括各個供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的協(xié)作問題，比如：企業(yè)間數(shù)據(jù)和信息傳輸失真、送貨不準(zhǔn)時、產(chǎn)品交付時的質(zhì)量檢查、不合理的庫存結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸管理的復(fù)雜性等。
通過前面的分析，可以明確當(dāng)前供應(yīng)鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應(yīng)的改善計劃。比如：對于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)節(jié)拍與單件流思想、快速換模、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運(yùn)輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系。
供應(yīng)鏈的價值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價值流的每一項活動，價值流小組要領(lǐng)導(dǎo)各個價值流團(tuán)隊定期回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進(jìn)展了多少？接下來我們應(yīng)關(guān)注什么？諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創(chuàng)造了價值的疑問，并給出解決的辦法。
程序在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)自己是流程中流動的一件產(chǎn)品，觀察在形狀、功能、包裝會發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實物形態(tài)的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現(xiàn)錯誤。但在服務(wù)業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務(wù)業(yè)環(huán)境中，在某些環(huán)節(jié)的人會離開或轉(zhuǎn)移工作，“產(chǎn)品”實際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉(zhuǎn)移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。
指的是在沒有實際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的情況下去做價值流圖析。有時候某些產(chǎn)品并非經(jīng)常生產(chǎn)，或者碰巧最近一段時間沒有生產(chǎn)，或者生產(chǎn)周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標(biāo)準(zhǔn)（例如生產(chǎn)部或IE部門提供的數(shù)據(jù)）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！ 他們忘記了精益生產(chǎn)的一些基本原則，首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map)，而非價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所以他們也無法確定這其中存在的浪費(fèi)以及改善的機(jī)會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細(xì)節(jié)，跟實際的操作差別會導(dǎo)致一線操作人員非常迷惑，失去了應(yīng)有的指導(dǎo)價值。
這一點(diǎn)跟第二點(diǎn)有點(diǎn)類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現(xiàn)場觀察就完成了價值流圖析。方圓智匯輔導(dǎo)過許多企業(yè)干部，他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機(jī)的今天，很多數(shù)據(jù)都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調(diào)用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)，然后回來匯報），但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認(rèn)，具有很大的差異性。從技術(shù)的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。
但技術(shù)上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現(xiàn)場，則意味著失去了很多觀察到浪費(fèi)的地方。
方圓智匯的價值流程圖分析課程：《VSM價值流分析與實踐》劉智老師
